Volumen 5 / No.
12 / Mayo-agosto 2022
https://doi.org/10.33996/revistaneque.v5i12.89
ISSN: 2631-2883
Páginas 423 –
434
www.revistaneque.org
Herramientas de la
gestión del talento humano y las perspectivas humanísticas de la gerencia
actual
Tools of human talent management and the humanistic perspectives of
current management
Ferramentas de gestão de talentos humanos e as
perspectivas humanísticas da atual gestão
Nelly Germania Salguero Barba
https://orcid.org/000-0002-8866-4121
Christian Paúl García Salguero
crispagasss@gmail.com
https://orcid.org/000-0002-7567-5681
Universidad
Técnica de Cotopaxi, Latacunga, Ecuador
Artículo recibido el 19 de marzo 2022
/ Arbitrado el 4 de abril 2022 / Publicado el 26 de junio de 2022
RESUMEN
Las propuestas generales sobre gerencia y gestión de recursos humanos han
tendido hacia un enfoque filosófico humanístico que colocan al Ser Humano en el
centro de sus preocupaciones. Estos planteamientos se suman a las teorías
gerenciales, de liderazgo y cultura organizacional que pretenden facilitar los
cambios en las organizaciones actuales. El objetivo consistió en determinar los
contenidos humanísticos de las teorías gerenciales en las herramientas de
gestión de talento humano. Se realizó
una revisión sistemática cualitativa descriptiva a 90 documentos
bibliográficos. Las organizaciones en la actualidad se encuentran inmersas en
entornos complejos, caracterizados por el cambio constante. Se evidencia la necesidad de una labor
específicamente teórica para lograr articular los enfoques de cambios en la
gestión de talento humano y de los recursos humanos, con la orientación
humanística que se proponen estas organizaciones.
Palabras clave: Liderazgo; Recursos
humanos; Humanismo; Talento humano, Herramientas gerenciales
ABSTRACT
General proposals on human resource management and management have
tended towards a humanistic philosophical approach that places the Human Being
at the center of their concerns. These approaches are added to the managerial,
leadership and organizational culture theories that aim to facilitate changes
in current organizations. The objective was to determine the humanistic
contents of managerial theories in the tools of human talent management. A
systematic descriptive qualitative review of 90 bibliographic documents was
carried out. Organizations today are immersed in complex environments,
characterized by constant change. The need for a specifically theoretical work
to articulate approaches to change in the management of human talent and human
resources, with the humanistic orientation proposed by these organizations, is
evident.
Key words: Leadership; Human resources; Humanism; Human
talent, Management tools
Propostas gerais sobre gestão e gestão de
recursos humanos tendem a uma abordagem filosófica humanista que coloca o Ser
Humano no centro de suas preocupações. Essas abordagens se somam às teorias
gerenciais, de liderança e da cultura organizacional que visam facilitar as
mudanças nas organizações atuais. O objetivo é determinar o conteúdo
humanístico das teorias gerenciais nas ferramentas de gestão de talentos
humanos. Foi realizada uma revisão qualitativa sistemática descritiva de 90
documentos bibliográficos. As organizações hoje estão imersas em ambientes
complexos, caracterizados por mudanças constantes. A necessidade de um trabalho
especificamente teórico para articular abordagens para a mudança na gestão do
talento humano e dos recursos humanos, com a orientação humanista proposta por
essas organizações, é evidente.
Palavras-chave: Liderança; Recursos humanos; Humanismo; Talento humano, ferramentas de gestão
INTRODUCCIÓN
Las incertidumbres del sistema económico mundial han exigido a las
organizaciones que emprendan cambios permanentes para poder actuar, sobrevivir
o destacar en un mercado internacional cada vez más competido en medio del
proceso consolidado de globalización. Ello implica una cultura organizacional
que resalte el conocimiento y la gestión del talento humano para poder impulsar
adecuadamente las innovaciones y los cambios necesarios en medio de las
turbulencias del entorno, en ese sentido la concepción del ser humano en una
organización y su participación en ella implica el reconocimiento de competencias,
conocimientos y habilidades que tiene el trabajador y el establecimiento de
políticas, normas procesos y procedimientos que dan un marco de referencia para
el desarrollo de las funciones, reflejándose en la productividad de la
organización, estudios refieren que en las organizaciones donde la cultura
organizacional se interesa por las personas se presenta un mayor bienestar
laboral en sus trabajadores (Calderón, Murillo, y Torres, 2003).
De esta manera, la cultura organizacional es un factor relevante
en el logro de un adecuado comportamiento organizacional y bienestar del
trabajador, en cuanto a la perspectiva humanista de la gerencia actual, esta se
propone promover la motivación interior para aumentar la calificación del
personal, incrementando así la eficiencia y eficacia económica de una
organización. El sentido de esta orientación es satisfacer la necesidad de
formular objetivos de gestión que incorporen valores humanistas, como, por
ejemplo, el crecimiento personal y el bienestar del trabajador, además, las
rutinas de trabajo desarrolladas por las organizaciones (Sy
Corvo, 2019).
La cultura organizacional y la gestión de talento humano dependen
de un adecuado liderazgo que incorpore visiones y valores que permitan la
dinámica de transformaciones requerida. Esto ha sido objeto de estudio de las
diferentes teorías de la gerencia, cuyas tendencias actuales prestan una cada
vez mayor atención a la gestión del talento humano, como un factor clave de
éxito ante la complejidad de las realidades del mercado. Esta orientación se enmarca
en la valorización del conocimiento como el principal factor productivo, al
mismo tiempo que la responsabilidad social empresarial adquiere una mayor
relevancia.
En cuanto a la concepción de liderazgo, también estas teorías
humanistas en la administración han revisado y hacen sus propuestas, Salcedo
(2016) hace una propuesta del concepto del liderazgo humanista, el cual centra
su atención en el ser humano como tal. Se plantea desde esta perspectiva que
los líderes comprenden que no basta con enfocar sus esfuerzos al logro de los
objetivos y las metas de ganancias financieras de la organización, sino que se contemple
también las orientaciones personales, pues hay que tomar en cuenta los factores
de fondo que tienen que ver con sus colaboradores que, en tanto son humanos,
van más allá de lo meramente económico.
Moreno (2001) define este tipo de liderazgo como un enfoque de que
la empresa no es otra cosa que una mancomunidad de personas y que la empresa
existe por y en el entorno de las personas así que, si la empresa la
constituyen fundamentalmente personas, el liderazgo humanista se debe ejerce
desde la persona y debe ser dirigido hacia las personas. Estos aspectos
configuran una opción, que atiende también a la complejidad de a los entornos donde
se desempeñan hoy las organizaciones. En ellos, se exacerba la competencia, la innovación,
el cambio permanente y la incertidumbre, por lo que los procesos internos de las
empresas deben asumir acciones y estrategias difíciles y permanentes de
transformación, que además deben incorporar elementos éticos, tales como la
responsabilidad social, en los cuales es fundamental involucrar a todo el
personal con una adecuada gestión del talento humano. Estas son también las
preocupaciones centrales de tendencias teóricas de la gerencia, tales como el assessment center, el empowerment
y el coaching, las cuales han causado un
significativo impacto en la gestión del talento humano.
Estudiar y analizar esas teorías implica el examen de una serie de
conceptos claves. Entre ellas, las básicas son el de cultura organizacional, el
liderazgo y la gestión del conocimiento y el talento humano. Así, es notable
cómo las perspectivas teóricas de la gerencia de recursos humanos, en términos
generales, se han desplazado, desde el abordaje de la racionalidad de los
actores en el seno de las organizaciones, hasta la centralidad que se le
empiezan a reconocer a los aspectos subjetivos que orientan la acción
colectiva. Pero, sobre todo, a la proposición de una perspectiva humanística
que toca fundamentos como la misión y la visión de las organizaciones como tal,
superando la orientación pragmática o utilitarista que se centra en la
eficiencia y la eficacia y el rendimiento económico, sin reparar en los valores
del humanismo. Así, hay una diversidad de miradas, lo cual evidencia el
conflicto y el debate que hay entre estos puntos de vista, humanísticos, por
una parte, y pragmáticos, por el otro, y que dan cuenta de las posiciones e
intenciones de los mismos académicos cuando conceptualizan la cultura
organizacional.
El objetivo principal en esta investigación fue determinar los
contenidos humanísticos de las teorías gerenciales en las herramientas de
gestión de talento humano, mediante la identificación de puntos de coincidencia
con las perspectivas humanísticas de la gerencia y de la gestión de talento
humano en los recursos humanos. Esta revisión teórico-conceptual supuso sentar
las bases para una amplia reflexión teórica desde la perspectiva de la
dirección estratégica, la gestión de los recursos humanos y la dirección
estratégica en la gestión del talento. Este trabajo aporta un valor
significativo a la Gerencia de Recursos Humanos (GRH) a nivel organizacional
porque, desde una perspectiva proactiva, propone la profundización conceptual
que permitan a los equipos directivos de las organizaciones fortalecer sus habilidades
técnicas, sociales, gerenciales y de liderazgo sobre la marcha; al tiempo que profundizar
sus horizontes humanísticos.
MÉTODO
La metodología que se utilizó para identificar el aporte de la
gestión del conocimiento a la competitividad de las organizaciones fue una
revisión sistemática descriptiva. Esta revisión se fundamentó en la exploración
y análisis del objeto de estudio de 90 texto, entre
artículos científicos, libros y tesis, publicados en revistas indexadas,
repositorios y editoriales desde el 2001 y hasta el 2020. El proceso de
búsqueda se efectuó en bases de datos científicas como: Dialnet,
EBSCO, Scielo, Redalyc,
ELSEVIER, bases de datos de universidades, páginas web y editoriales. Se empleó
como criterios de búsqueda las palabras clave: Liderazgo; Recursos humanos;
Humanismo; Talento humano, Herramientas gerenciales. Se descartó bibliografía
de acceso restringido. Con el proceso metodológico descrito se identificó y
revisó inicialmente 65 artículos ,10 libros,15 tesis,8
páginas web sobre el tema verificando que cumplieran con los criterios de
inclusión o exclusión. Finalmente fueron seleccionados 8 artículos, 4 libro y 4 tesis, 3 páginas web, que resultaron relevantes y se
presentan en este artículo mediante la técnica de síntesis narrativa
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Los principales resultados de la revisión sistemática realizada
indican la importancia del liderazgo asertivo y su influencia en el cambio de
la cultura organizacional, a través del uso de las herramientas gerenciales del
talento humano. En esta época de globalización, en que el entorno del sistema
económico se caracteriza por la competencia basada en la innovación y el uso intensivo
del conocimiento y la tecnología, no basta la eficiencia y la eficacia en la
producción para las organizaciones, sino que se incorporan elementos
filosóficos, el humanismo, y sobre todo éticos, la responsabilidad social,
además de una mayor atención al equipo humano. Nuevos rumbos han surgido en el
campo administrativo que reflejan continuamente el papel de la gestión
organizacional en el éxito de las empresas en las diversas metas a alcanzar
(Vargas, 2020).
De acuerdo a estas teorías, se ha reformulado en un sentido
humanístico el perfil directivo de las organizaciones. Ahora no solo se trata
de posicionar un bien o un servicio en el mercado, o de conseguir aumentar la
rentabilidad del negocio de que se trate, sino también de realizar valores humanos
de responsabilidad social e incluso, cuando se trata de la gestión del recurso
humano, de crear las condiciones específicas para encontrar la felicidad y
mejorar la calidad de vida. En este sentido, hay un elemento ético de partida
para el logro, que es el grado de involucramiento y especialización del
personal, tanto en responsabilidades públicas como en las empresas privadas
(Vargas, 2008).
Se plantea entonces un liderazgo que, desde la gerencia,
direccione todos los esfuerzos hacia la creación de una cultura organizacional
de sentido antropocéntrico; es decir, que tenga como objetivo último el ser
humano. Esto implica una nueva responsabilidad, puesto que ya el líder en gran
parte de las organizaciones, afronta el reto de la innovación y la transformación
acorde con la incertidumbre de los mercados globalizados, lo cual implica los
principios de la administración tradicional, para tender hacia liderazgos
orientados a la generación de una cultura organizacional centrada en el SER,
con un compromiso moral y ético excepcionalmente Humanista, sin descuidar el
éxito financiero de las organizaciones (Vargas, 2008).
Así, se necesitan formas organizacionales que logren equilibrar el
sentido existencial de ser persona con la eficiencia y productividad que los tiempos
modernos demanda. Esto implica un liderazgo fundamentado en valores, para abrir
la vía hacia la flexibilidad, el espíritu participativo y colaborativo de sus
asociados, el respeto al alter, la solidaridad, consideración de la
subjetividad (libertad de pensamiento) y de las emociones, el buen uso de las
TIC, el respecto al medio ambiente, entre tantos otros que comprometen al líder
para resaltar lo que significa la esencia humana (Vargas, 2020).
Por tal motivo, es necesario e imprescindible adherirse a normas y
estrategias para el reclutamiento y selección de personal competente en una
organización, de acuerdo con las tendencias actuales que caracterizan el
concepto organizacional de habilidades y competencias directivas (Álvarez,
Córdova, y Lascano, 2017). Es importante considerar el
talento administrativo como un claro ejemplo de la idoneidad de las habilidades
y competencias directivas para el éxito empresarial. Tanto los empresarios como
los gerentes y equipos de apoyo a las personas deben entender que la función de
un gerente representa más que un acto de control y evaluación del trabajo. Un
gerente es alguien que promueve la visión de la organización y es el mediador
entre los intereses generales de la organización y las expectativas
profesionales y funcionales de cada miembro del establecimiento (López, Marulanda
y Isaza, 2011).
También deben desarrollarse estrategias para mejorar las
habilidades y competencias gerenciales, enfocándose en el talento humano de las
organizaciones, como una respuesta adecuada y oportuna desde el punto de vista
personal, académico y organizacional. Por lo tanto, ante esta situación, se
propone aplicar estrategias de gestión para mejorar su eficiencia operativa.
Los recursos humanos constituirán en el siglo XXI el recurso competitivo más importante,
pues son determinantes en la materialización de las relaciones con los
clientes, constituyen una fuente de ventaja competitiva sustentable y con una
adecuada preparación desempeñan un importante papel como agentes de cambio de
las organizaciones (Fleitas Triana, 2002).
En la actualidad existen programas muy eficaces para los
directivos de recursos humanos, que buscan incrementar la eficiencia de las
personas potenciando sus competencias y darles el mejor uso en beneficio de la organización.
Entre algunas de ellas están: el assessment center, coaching, el empowerment, todas
estas se asocian al entusiasmo para el éxito. El llamado Assessment
Center (Centro de Evaluación) es una técnica para identificar el mejor talento
para un puesto. Una gestión de talento humano debe ejecutar su papel desde el momento
en que se hace el proceso de reclutamiento de su personal. Es precisamente por
esto que las organizaciones tratan de tener dentro de su empresa a trabajadores
con habilidades sobresalientes y es tarea de recursos humanos ubicar a los
mejores candidatos.
Al respecto, Thornton y Gibbons (2009), describe los centros de evaluación (AC)
como la colaboración de múltiples evaluadores que observan el comportamiento de
los candidatos relevante para las dimensiones relacionadas con el trabajo en
múltiples ejercicios de simulación para mejorar los procesos de gestión del
talento como la selección, promoción, identificación temprana del potencial de
gestión, diagnóstico de necesidades de desarrollo y competencias de desempeño
de capacitación. El método ha demostrado ser válido, justo y rentable en países
de todo el mundo.
Por su parte, Meiring y Buckett (2016) definen el AC como “Un proceso de evaluación
estandarizado en el cual uno o más participantes completan múltiples ejercicios
de simulación de comportamientos y son observados por múltiples evaluadores que
están entrenados para observar y evaluar a cada participante contra una serie
de construcciones conductuales relacionadas con el trabajo conocidas como
competencias” (Meiring y Buckett,
2016). El assessment center se encarga de realizar
una evaluación estandarizada a través de diferentes técnicas que le permite
examinar, valorar y analizar el potencial que el futuro trabajador tiene. De
esta manera, se identificarán las capacidades, habilidades y experiencias del
postulante, adicionalmente permite saber que habilidades de liderazgo tiene el
talento humano, que puedan ser canalizados para el logro eficiente de los
objetivos organizacionales.
Los ejes de acción del Assessment Center
según Becerra (2017), para que sea realmente efectivo, debe ejecutar ciertas
tareas básicas que unen los test clásicos de reclutamiento y pruebas
interactivas. En la actualidad, algunas de las que se emplean son: Convocatoria
grupal, Ejecución de caso práctico. Entrevistas individuales y grupales y Test
psicotécnico.
Las mismas se clasifican en aptitud verbal, aptitud numérica,
aptitud administrativa, razonamiento y memoria. Algunos de los beneficios del assessment center según expresa Díaz (2020) están referidos
a la reducción del sesgo, ya que se tiene un panorama más objetivo. En
conclusión, ayuda a conocer mejor a sus posibles colaboradores para poder tomar
mejores decisiones de quién tomará la plaza disponible. Con la implementación del
assessment center, pueden conocer más a fondo las
capacidades y habilidades de las personas y pueden ver cómo se podrían
desenvolver en el ámbito para el que se requiere (Díaz, 2020).
Otra estrategia para la gestión del talento humano es el Coaching. Viene de la palabra inglesa “coach” referida a
entrenadores de atletas en deportes. Al respecto, Withmore
(2011) lo define expresando que es una forma de gerenciar
a las personas influyendo en sus pensamientos, en el ser y estar. En este sentido
un verdadero coach debe gestionar el talento humano, lo cual implica despertar
su creatividad y potencial interno. Entre las principales tareas del Coaching que los directores o gerentes de la administración
del personal han identificado que un buen coach debe ejecutar se encuentran,
que debe guiar a los trabajadores para que alcancen las tareas propuestas por
la compañía, identificar las fortalezas y habilidades de cada empleado. Una vez
identificados se deben establecer acciones para incrementar las competencias y
ponerlas al servicio de la organización.
Igualmente, el coach tiene que ser una persona altamente creativa
y estratégica, para saber guiar a los trabajadores, tiene que saber crear
experiencias de aprendizaje para los empleados, en pocas palabras contar con un
amplio conocimiento en el tema, pues es quien se encargará de guiar a la
persona en sus labores y quien tendrá de ayudarla a cumplir sus metas. Wolk (2007), hace referencia diciendo que el coach es un
soplador de brasas. Esta afirmación quiere decir que debe avivar o encender la
mente del individuo como estrategia para despertar sus
motivación y habilidades innatas. Su finalidad es el conocimiento de las
personas diagnosticando sus fortalezas y debilidades para orientarlos al
mejoramiento continuo, para beneficio de la organización y lograr el
crecimiento personal y profesional del individuo.
Otra herramienta fundamental es el empowerment.
En el momento en que la gerencia de recursos humanos ubica a los candidatos
idóneos, y detectado sus competencias, debe seguidamente hacer una inversión
para alinear sus esfuerzos con los objetivos de la organización. Al respecto,
Acuña y González (2017) destaca que es una herramienta
que pretende guiar a la empresa para que pueda distribuir toda la carga de
trabajo entre todos los empleados. Para esto, es importante generar planes para
la capacitación orientados a desarrollar habilidades para la mejor toma de
decisiones. Es así como el empowerment busca que en
la empresa exista una responsabilidad compartida entre todos los empleados.
Uno de los principales objetivos del empowerment
según Sandhya y Sulphey
(2020) es darles la confianza a todos los trabajadores para que puedan tener un
papel más activo y propositivo en cada una de las asignaciones, es decir, busca
que cada uno aporte, desde su rango, estrategias convenientes en pro de la
compañía. Por la complejidad del entorno organizacional, se debe aceptar que en
las actividades que realiza cada individuo, debe aprender a confiar, a delegar
tareas, y motivar a la gente, a que reconozcan sus acciones y agradecer lo que
hacen, también saber hacer reclamos firmes ante algún incumplimiento, pero
siempre respetando a la persona, premiar y a fijar reglas claras de
funcionamiento con quien unimos esfuerzos en proyectos comunes. Igualmente
saber ponerlo en práctica, para ir construyendo el capital relacional, con la
confianza necesaria en los colaboradores, como estrategia que conlleva al
éxito.
También Sandhya y Sulphey
(2020) establecen algunas de las ventajas de aplicar esta herramienta tales
como: Mejoras en la productividad de la compañía, responsabilidad compartida,
aumento del liderazgo, aumenta el compromiso, mejora el ambiente laboral y
aumenta el sentido de pertenencia para alcanzar las metas de forma eficiente en
cuanto a tiempo y costos, las ventajas descritas anteriormente permitirán
mejorar el clima organizacional y aumentar la eficiencia en el logro de los
objetivos organizacionales, dándole mayor capacidad al individuo para su
accionar en su área de responsabilidad. Es importante destacar que las
herramientas gerenciales anteriormente descritas tienen como eje fundamental el
desarrollo del individuo, en este sentido un líder orientado hacia las relaciones
se preocupa por la gente, siembra confianza y respeto recíprocos y escucha para
conocer las necesidades de sus seguidores (Sierra, Ortiz, Rangel, y Alvarado,
2010).
A partir de lo expresado (Sierra, Ortiz, Rangel, y Alvarado, 2010)
se denota que siendo las personas el eje fundamental para el accionar de las
herramientas gerenciales estas deben basarse en asertivas relaciones
personales, de manera de motivar e influenciar al individuo, lo cual puede
lograrse a través del liderazgo que este orientado a potenciar a las personas,
a través del desarrollo de nuevas habilidades y competencias, orientadas al crecimiento
personal que redundara en beneficios para la organización. Precisamente el rol
del liderazgo es servir como agente catalizador del cambio, ser un verdadero
modelo y fomentar las mejores relaciones interpersonales basadas en la asertiva
comunicación, respeto, motivación, meritocracia y
ética, que permita desarrollar al individuo. Es decir, la clave el liderar los
cambios a través de la aplicación de estas herramientas gerenciales, que le
permitan como se mencionó anteriormente un desarrollo integral de la persona
(García, 2010).
Ahora bien, desde un enfoque analítico algunos de estos
indicadores de administración y gestión de talentos, tienen valores diferentes
debido a la gran articulación entre ellos. Sin embargo, la capacidad de
desaprender, la perspectiva global y la legitimidad de aprender de los propios
errores, posibilitando y estimulando la innovación y encontrando mejores formas
de hacer las cosas, pueden considerarse como los primeros índices de este
valor. Al sintetizar y haber analizado cada uno de los valores fundamentales,
identificados como necesarios para efectuar cambios organizacionales en la
actualidad, se puede identificar la necesidad de la delegación de autoridad,
apertura en la comunicación, participación, cultura de la colaboración y
aprendizaje continuo.
Estos indicadores son especialmente importantes en la práctica
organizacional, pues a través de ellos es posible determinar si existen o no
los valores señalados en la cultura de la organización. Además, una vez
realizado un diagnóstico, las métricas permitirán ver qué aspectos se deben
revisar y/o profundizar para alinear la organización a través de los valores humanos
identificados. La idea de que el comportamiento organizacional puede moldearse intencionalmente
por un conjunto de características laborales es de gran importancia para aquellos
interesados en planificar el cambio organizacional.
Discusión
La revisión sistemática realizada plantea la discusión acerca de
cómo llevar a la práctica del liderazgo en la gestión del talento humano, al
mismo tiempo que se toman en cuenta las amplias perspectivas de una gerencia
humanística, guiada por principios éticos que, a la vez, logren los objetivos
de eficacia, eficiencia y rendimiento y ganancia financiera para las
organizaciones. En este sentido, las posiciones de los autores que describen en
términos generales las perspectivas de una gerencia humanística, como Vargas
(2020), Sierra, Ortiz y colaboradores (2010), no se articulan explícita ni
directamente con las tendencias de gerencia que adquieren relieve con la actual
sociedad del conocimiento y la gestión del talento humano, explicadas por los
otros autores como López, Marulanda e Isaza (2011).
En este sentido, es valioso el aporte de Fleitas
Triana (2002), en el sentido de vincular cada escuela de recursos humanos con
tendencias gerenciales más amplias, específicamente en las tendencias de
Control total de la calidad, justo a tiempo, reingeniería y gestión del
conocimiento. En su revisión y confrontación de esas propuestas teóricas llega
a la conclusión de que Los modelos de gestión de los recursos humanos y del
talento humano desarrollados internacionalmente demuestran la necesidad de que
en las actividades de gestión interactúen acciones de diseño ingenieril,
técnico-económicas, organizativas y de comportamiento humano con vistas a
lograr convertir el recurso humano en una fuente de ventaja competitiva
sustentable de la organización (Fleitas Triana,
2002). Esta conclusión replantea que el enfoque predominante es el pragmático o
utilitarista, orientado hacia la eficacia y la eficiencia, más que al logro de
objetivos humanísticos.
Una interpretación que puede superar este escollo de la conexión
lógica entre una gerencia humanística y las herramientas de la gestión de
talento humano es que se trata de discursos que se refieren a problemáticas a
diferentes niveles. En este sentido, cabría indicar que, si bien hay una
búsqueda que incluso se define a sí misma como filosófica, en el sentido de
fundarlas en el humanismo de la modernidad, no hay una consecuencia directa en
los criterios para aplicar las herramientas de gestión de talento humano
explicadas, es decir, el AC, el empowerment y el coaching. De esta manera, la aplicación de esos enfoques
queda condicionada a la situación concreta de cada organización y las
circunstancia en la que debe operar.
Se hace necesario entonces enfocar nuevas investigaciones de
carácter específicamente teórico, para articular la perspectiva humanística
con, por una parte, las propuestas de ética organizacional como la
responsabilidad social empresarial en sus diferentes tendencias, y por otra
parte, las propuestas referidas a las técnicas de gestión de talento, que
comprendan también la gestión del conocimiento y la innovación, que incluye las
estrategias de incorporación de las Tecnologías, específicamente las de
Información y Comunicación. La confrontación entre los niveles de abstracción y
de análisis de las propuestas teóricas revisadas, permiten acercase a la
confrontación entre tendencias de orientación más que todo pragmáticas, más
orientadas a la eficiencia, la eficacia y el logro de ganancias financieras, y
otras, más principistas, que se orientan hacia la felicidad y la realización
del Ser Humano de tendencia humanística (Trejo, 2008).
Hay que tomar en cuenta que, en el siglo pasado, las
organizaciones han sufrido ataques de patrones de cambio estructural primero,
luego tecnológicos, y numerosos fracasos debido a la creencia de que a los
individuos les gustará responder a estos cambios, ignorando la importancia de
la composición humana y la resistencia al cambio. De hecho, a partir del año
1980 no se inventó el término cultura organizacional, a lo sumo se le denominó
clima organizacional. Por su parte, competir hoy no significa sólo tener más
tecnología y mejor calidad, o estructuras en constante cambio; esto no es
suficiente, implica organizaciones ágiles con individuos que aprenden más
rápido y continuamente, que trabajan de manera integrada, jefes que no
renuncian a sus responsabilidades, tienen suficientes subordinados de fe para
empoderarlos y empleados con suficiente confianza en la organización para comprometerse,
innovar y cambiar (Lam, 2011).
Se trata del flujo recíproco de información que nos permite
adelantarnos a la competencia, dejar atrás el secretismo y conservar la
información como herramienta de poder. El conocimiento, y por tanto las
personas que lo poseen, es el recurso más importante en las organizaciones,
ante esta realidad, los cambios organizacionales deben articularse claramente
en torno al individuo y los valores que lo pueden llevar a evolucionar en
dirección a una nueva cultura (autorización, comunicación abierta,
participación, colaboración y aprendizaje continuo) (Hernández y Yohannis, 2006). Para ello es necesario diagnosticar la
organización a través de estos valores nos permitirá saber si se han sentado
las bases para iniciar el camino del cambio organizacional, o viceversa, se
debe iniciar un proceso globalmente interconectado de estos valores como paso
previo hacia modificando la cultura y haciéndola cambiante, reduciendo la
resistencia y aumentando las posibilidades de éxito, reduciendo el costo, el
tiempo y el esfuerzo necesarios para alcanzar las metas se fijó la meta final.
CONCLUSIONES
Las organizaciones en la actualidad se encuentran inmersas en
entornos complejos, caracterizados por la incertidumbre y el cambio constante,
por lo que deben afrontarlo y dar respuestas asertivas, en aras de mantener una
posición competitiva y su sobrevivencia en el tiempo. Esto exige un nuevo tipo
de liderazgo organizacional que logre integrar los objetivos relacionados con
la eficacia y la eficiencia con los fines humanísticos vinculados con
principios éticos.
Son varias las herramientas gerenciales que se pueden usar en el
marco de las nuevas tendencias organizacionales, entre ellas las que se
mencionaron en la presente investigación, las cuales tiene como eje fundamental
la gestión del talento humano como activo intangible más importante, lo cual le
permitirá potenciar sus habilidades y destrezas para que sean eficientes en la
ejecución de sus actividades y en un efecto sistémico contribuyan al logro de los
objetivos de la organización, desde su área de responsabilidad. Igualmente permitirán
el posicionamiento del talento humano y lograr la multifuncionalidad como
estrategia para su crecimiento personal y organizacional.
Es importante comprender que la cultura organizacional como
elemento clave del direccionamiento estratégico, tendrá un rol clave en el
accionar de las personas, por lo que debe fomentar el cambio, como estrategia
para afrontar la complejidad tanto interna y externa, lo cual requiere fomentar
valores tendentes a la innovación, para que los cambios sea un común denominador
en la organización. Lo anterior requerirá de un liderazgo asertivo de los
gerentes de todos los niveles funcionales, vistos como verdaderos modelos, y
sean vistos como agentes de cambio. Lo anterior permitirá a la organización
estar preparada para afrontar la incertidumbre, apalancada en el liderazgo en
la asertiva gestión del talento humano.
Esta revisión sistemática mostro la necesidad de una labor
específicamente teórica para lograr articular los enfoques de cambios en la
gestión de talento humano y de los recursos humanos, con la orientación
humanística que se propone en la actualidad.
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