Volumen 5 / No.
12 / Mayo-agosto 2022
https://doi.org/10.33996/revistaneque.v5i12.90
ISSN: 2631-2883
Páginas 435 –
448
www.revistaneque.org
Incidencia del control interno (COSO-ERM) en la gestión
logística de una empresa comercial
Incidence of internal control (COSO-ERM) in the
logistics management of a commercial company
Incidência do
controle interno (COSO-ERM) na gestão logística de uma empresa comercial
Elia
Selene Rodríguez Delgado
elia.rodriguez@upeu.edu.pe
https://orcid.org/0000-0001-7890-5799
Universidad Peruana Unión. Lima, Perú
Micaela
Margarita Castillo Muncibay
micaelacastillo@upeu.edu.pe
https://orcid.org/0000-0001-7814-9305
Universidad Peruana Unión. Lima, Perú
Abrahan Braulio Santos
Maldonado
asantos@upeu.edu.pe
https://orcid.org/0000-0001-5827-0407
Universidad Peruana Unión. Lima, Perú
Marilyn Villanueva-Batallanos
marilynvb.villa@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-9212-3152
Universidad del Mar. Arica, Chile
Artículo recibido el 6 de marzo 2022 /
Arbitrado el 1 de abril 2022 / Publicado el 28 de junio de 2022
RESUMEN
Un mal manejo del
control interno hace posible que las empresas vean menguar sus ingresos, se
acumulen los riesgos y puede desencadenar la quiebra de estas. Ante ello, la
presente indagación buscó determinar cómo influye el control interno COSO-ERM
en la gestión logística de la empresa Industria Papelera TRES ÁNGELES E.I.R.L.
Por ello, se empleó la metodología mixta, de tipo descriptiva y corte
transversal, además, se recolectó una muestra de 19 colaboradores del área
logística de la empresa, cuya percepción fue medida a través de técnica de la encuesta,
procesado por el sistema SPSS. Finalmente se comprobó que si existe una
incidencia positiva del control interno (COSO-ERM) sobre la gestión logística,
con una correlación Rho=0,798 y Sig.=0,00<0,05) positivo, de este modo,
también se establece que la propuesta del control interno bajo el enfoque
COSO-ERM, permite la correcta planificación y disminución de riesgos en la
gestión logística.
Palabras
clave: Gestión
industrial; Administración de empresas; Auditoría de gestión; Operación
administrativa
ABSTRACT
A poor management of internal control makes it possible for companies to
see their income decrease, risks accumulate and can
trigger their bankruptcy. Given this, the present investigation sought to
determine how COSO-ERM internal control influences the logistics management of
the company Industria Papelera
TRES ÁNGELES E.I.R.L. For this reason, the mixed methodology was used, descriptive
and cross-sectional, in addition, a sample of 19 employees from the company’s
logistics area was collected, whose perception was
measured through the survey technique, processed by the SPSS system. Finally,
it was found that if there is a positive incidence of internal control (COSO-ERM)
on logistics management, with a positive correlation Rho=0.798 and Sig.=0.00<0.05),
in this way, it is also established that the proposal of internal control under
the COSO-ERM approach, allows the correct planning and reduction of risks in
logistics management.
Key words: Industrial management; Business administration; Management audit;
Administrative exploitation
RESUMO
Uma má gestão do controle interno faz com que as empresas vejam seus rendimentos
diminuir, os riscos se acumulem e podem desencadear sua falência. Diante disso,
a presente investigação buscou determinar como o controle interno COSOERM influencia
a gestão logística da empresa Industria Papelera TRES ÁNGELES E.I.R.L. Para tanto, foi utilizada a
metodologia mista, descritiva e transversal, além disso, foi coletada uma
amostra de 19 funcionários da área de logística da empresa, cuja percepção foi
mensurada por meio da técnica de survey, processada pelo
sistema SPSS. Por fim, verificouse que se há uma
incidência positiva do controle interno (COSO-ERM) na gestão logística, com
correlação positiva Rho=0,798 e Sig.=0,00<0,05), desta forma, também se estabelece que o proposta
de controle interno sob a abordagem COSO-ERM, permite o correto planejamento e
redução de riscos na gestão logística.
Palavras-chave: Gestão industrial; Administração de empresas; Auditoria de gestão;
Exploração administrativa
INTRODUCCIÓN
En
la actualidad el mercado latinoamericano enfrenta una serie de desafíos para
igualar sus procesos administrativos, gerenciales y logísticos, a niveles
europeos o asiáticos; si bien, a raíz de la pandemia los estándares
administrativos y gerenciales han significado un notable avance, evidenciándose
la influencia de los sistemas informáticos, estadísticos, así como los de
transporte, aún el proceso de mejora está en marcha (Cortés, 2021). Sin embargo,
durante el 2021 y 2022 se han ido firmando acuerdos comerciales entre países latinoamericanos
y Arabia Saudita, lo cual representa que los niveles logísticos en la región están
experimentando cambios significativos (Inversiones y Negocios, 2022).
En
ese sentido, la gestión logística en las empresas de Latinoamérica es un rubro
que genera muchas perdidas, si no se establecen los
mecanismos necesarios y sostenibles, logrando que sus productos sean poco
competitivos (Huamán et al., 2020). Lo anterior se evidencia en empresas cuyos
procesos no han ido transformándose, afectando su oferta y los costes de sus productos.
Para Sanabria et al. (2020) la gestión logística en Latinoamérica debe
equipararse o seguir los modelos internacionales, para hacerla más competitiva
y productiva.
Con
ello se hace evidente la vinculación que existe entre los sistemas de control
interno y la gestión logística, dado que el control interno permite menguar o
disminuir los riesgos que una empresa pueda tomar (Sierra et al., 2019). De
esta manera, es aplicable a todas las áreas de la empresa, donde la gestión
logística de una empresa u organización, con o sin fines de lucro, representa
una de las áreas más importantes de las organizaciones dedicadas al
procesamiento de materia prima, o al comercio de bienes y servicios, por ello
se hace necesario que se apliquen los mecanismos de control interno.
Así,
la gestión logística tiene que ir acompañada del control interno en la región latinoamericana,
dado que aquella brinda una visión estratégica y conjunta de los objetivos de
la empresa, así como también ofrece un trabajo conjunto y sostenible. De este
modo, las industrias y empresas de la región latinoamericana presentan estas debilidades
en la consolidación de sus operaciones, menguando su producción, competencia y
sostenibilidad (Madriz et al., 2020).
Por
ello, ejerce un papel preponderante en la sostenibilidad financiera de la
empresa, evitando las pérdidas, los manejos irregulares de los recursos y, en
sectores estatales, disminuyendo la corrupción (Tejada y Guadalupe, 2021). En
ese sentido, se ha convertido en uno de los pilares empresariales del siglo
XXI. De este modo, los mecanismos del control interno permiten el trabajo conjunto
entre todas las áreas de la empresa, una de ellas es la gestión logística, cuya
ratio estriba en la seguridad de los procesos y el cumplimiento de las
objetivos y metas trazados, así como la difusión en el personal y supervisión
de su cumplimiento (Serrano et al., 2018).
Además,
el control interno se transforma en eficaz cuando se sigue de los estándares de
calidad internacional, los cuales han sido examinados y sus resultados se
aprecian en los balances administrativos y contables (Hussaini
y Muhammed, 2018). Uno de estos procesos estandarizados
se encontró en el Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO), que
se define como: la evolución de la gestión de riesgos empresariales y la
necesidad de que las organizaciones mejoren su enfoque de gestión de riesgos
para satisfacer las demandas de un entorno empresarial en evolución (COSO,
2022).
Así
en 2017, la junta de COSO publicó un documento actualizado titulado “Gestión de
riesgos empresariales: integración con la estrategia y el rendimiento” que
reconoce los efectos de la gestión de riesgos empresariales en la planificación
estratégica y, por lo tanto, en el control interno de la empresa. El marco
actualizado se centra en cinco componentes: (1) gobierno y cultura, (2) estrategia
y establecimiento de objetivos, (3) desempeño, (4) revisión y monitoreo, y (5)
información, comunicación y presentación de informes (COSO, 2017). De este
modo, la organización internacional establece directrices para que la gestión
administrativa de una organización pueda mejorar sus procesos desde el control
interno (Xiaoxin, 2021).
El
COSO en el 2017 (COSO ERM) se establece como un proceso que se implementa
dentro del control interno, cuyo objeto se determina en la detección para la
disminución de los riesgos que puede asumir una empresa, es decir, evita los
riegos de pérdida y consecuencias accesorias, trabajando en acciones de
prevención y corrección (Spink, 2019). Con ello, COSO
ERM se entiende como facilitador en la gestión de riesgos, lo cual beneficia al
control interno y a la gestión empresarial, consiguiendo la eficacia en:
explorar el riesgo conforme a la estrategia; enlazar desarrollo con rendimiento
bajo el análisis del riesgo; menguar pérdidas operativas; además, sistematizar
el uso de recursos (Mancero et al. 2020).
Por
ello, la gestión empresarial que busca un mejor rendimiento en sus procesos de
control interno se hace necesaria la implementación del sistema COSO ERM, que
analiza los riesgos que la organización pudiera enfrentar, así como un plan
estructurado basado en su propia problemática (Aziz
et al. 2018). Al respecto, en Latinoamérica, uno de los escollos es la gestión
de logística, es decir, se presenta como una de las áreas cuyo riesgo es alto,
por la tanto la implementación del control interno desde los pilares de COSO
ERM, permitiría disminuir los riesgos y potenciales pérdidas, logrando que la
organización sea sostenible (Zuluaga et al., 2018).
De
este modo la gestión logística se entiende como la gestión del flujo que una
empresa dedicada al intercambio comercial emplea para la administración de
suministros, traslados de mercaderías, y el transporte de las materias primas
de la que se sirve la industria (Alemán et al., 2021). Así, la correcta
administración logística permite conseguir la sostenibilidad y rentabilidad
económica y financiera, además de alinear los objetivos conforme a lo estimado en
la organización.
En
ese sentido, para logar el éxito en la gestión logística se cuentan con cinco
pilares que permiten la eficacia de los procesos logísticos (García, 2016):
establecimiento determinado de funciones de los trabajadores en el área de
logística; planificar estrategias eficientes y coherentes en relación con la
visión empresarial; el personal debe estar comprometido con la organización
logística, así como desarrollar el liderazgo desde sus funciones; efectuar periodos
establecidos para la reevaluación de los procesos; y, tener la capacidad de
crear procesos eficientes acordes a los nuevos tiempos. Lo cual puede reducirse
a: planificar, implementar y controlar la gestión logística.
En
suma, las empresas cuyo personal logístico no se ajusta a las necesidades y
logran la solución de problemas; así también, la falta de la adecuada selección
del personal logístico por parte de los administradores (Tubis
y Werbińska, 2021); además, la carencia de una visión
estratégica apoyada en el control interno que no se siga de los estándares
internaciones (Wu y Chaipiyaphan,
2019); simbolizan un alto riesgo en la consecución de metas establecidas en la
empresa, y por tal podrían conducir a la organización a la quiebra, como son
los casos de la Constructora Dimar 2 (Chile),
Zapatería Canadá (América Latina), Empresa de Transporte Soyuz,
así como transnacionales que al elevarse los costos logísticos, entre otros,
han tenido que dejar países de Latinoamérica.
De
este modo la presente indagación tomará a la empresa Industria Papelera TRES
ÁNGELES E.I.R.L dedicada al procesamiento de materia prima, como fibras
vegetales, las cuales se transforman en productos de consumo masivo.
Actualmente, la empresa enfrenta alto riesgos en la gestión logística, por lo
que se hace necesario el análisis del control interno, y determinar si se
ajusta a los entandares internaciones. Por ello, como objetivo principal la investigación
busca determinar cómo el control interno (COSO-ERM) incide en la gestión logística
de la empresa Industria Papelera TRES ÁNGELES E.I.R.L.
MÉTODO
La
indagación se considera de corte transversal-descriptiva, cuya metodología
permitió la revisión de diversos factores de la situación problemática haciendo
uso del análisis cuantitativo y cualitativo, por ello, es una investigación de
metodología mixta (Hernández y Mendoza, 2018). Asimismo, la población y la
muestra se determinó con la misma cantidad de colaboradores, 19 trabajadores
del área logística de la empresa Industria Papelera TRES ÁNGELES E.I.R.L, en
ese sentido por ser una muestra censal, se aplicaron 2 cuestionarios en escala
Likert como instrumentos. Los mencionados cuestionarios estuvieron conformados por
cinco dimensiones de control interno (COSO-ERM): gobierno de cultura,
estrategias y objetivos, desempeño, revisión y monitoreo, información
comunicación y presentación de informes; mientras que la gestión logística se
conformó por tres dimensiones: planificación, implementación y control.
En
relación con el coeficiente de confiabilidad de los instrumentos, se recurrió
al Coeficiente de Alfa Cronbach, mostrando un 0.838
(control interno) y 0.845 (gestión logística), lo cual determina que son
altamente confiables. Del mismo modo, “la información obtenida se ha analizado
bajo la técnica de tratamiento de datos de estadística descriptiva bajo la Correlación
de Rho de Spearman obteniendo un coeficiente
(Rho=0.798; Sig.=0,00<0,05) positivo.”
RESULTADOS
Y DISCUSIÓN
A
partir de la información obtenida en la aplicación de los instrumentos, con la
colaboración de 19 trabajadores del área logística de la empresa Industria
Papelera TRES ÁNGELES E.I.R.L, se ha obtenido los siguientes resultados presentados
en las tablas, ordenas conforme a las variables del estudio y las dimensiones correspondiente:
Variable: Control
interno (COSO-ERM)
Dimensión: Gobierno
de cultura
De la Tabla 1 se evidencia que: primer ítem
donde se cuestiona si los gerentes transmiten valores éticos y cultura de la
organización, se muestra que, la mayoría de encuestados indican la opción
“Siempre” con un 36.8%. seguido de la opción “A veces” con un 21.1%, la opción
“Nunca” y “Casi nunca” obtuvieron un 15.8%, para el segundo ítem donde se pregunta
la participación de los trabajadores en de las modificaciones de los manuales, procedimientos
y políticas internas de la organización se muestra que la opción “Siempre” es
la que predomina con un 36.8% seguida de la opción “A veces” con un 31.6%,
mientras que la opción “Casi siempre” solo obtuvo una respuesta representando
el 5.3%. Se observa que para la dimensión Gobierno de cultura la opción que
predomina es “Siempre” esto es un indicador muy positivo para los fines
expresos en la investigación.
Tabla 1. Gobierno de cultura.
|
Ítem 1 |
Ítem 2 |
Ítem 3 |
|
|
Alternativas |
% |
% |
% |
|
1. Nunca |
15.8 |
21.1 |
10.5 |
|
2. Casi nunca |
10.5 |
10.5 |
15.8 |
|
3. A veces |
21.1 |
21.1 |
31.6 |
|
4. Casi siempre |
15.8 |
15.8 |
5.3 |
|
5. Siempre |
36.8 |
31.6 |
36.8 |
|
Total |
100 |
100 |
100 |
Dimensión: Estrategias
En la Tabla 2 se determina que: el cuarto
ítem se interroga sobre el conocimiento de la estrategia y objetivos planteados
en la organización, se muestra que, la mayoría de encuestados indican la opción
“Casi nunca” con un 31.6%. seguido de la opción “Nunca” y “Siempre” con un
21.1%, mientras que la opción “A veces” obtuvo un 15.8%, para el ítem 5 donde
se pregunta si se Evalúa a través de indicadores su gestión en su área a cargo,
se muestra que la opción “Siempre” es la que predomina con un 31.6% seguida de
la opción “Casi siempre” con un 21.1%, mientras que las opciones “Nunca”, “Casi
nunca” y “A veces” obtuvieron un 15.8% y para el sexto ítem donde se evalúa Las
estrategias planteadas en la planificación estratégica se tiene la opción que
predomina es “Casi nunca” con un 31.6% seguido de las opciones “Casi siempre” y
“Siempre” con un 26.3%. Se observa que para la dimensión Estrategia y objetivos
las opciones son variadas ya que se tiene “Casi nuca” en el ítem 4 y 6,
mientras que para el ítem 5 la opción “Siempre”.
Tabla 2. Estrategia.
|
Ítem 4 |
Ítem 5 |
Ítem 6 |
|
|
Alternativas |
% |
% |
% |
|
1. Nunca |
21.1 |
15.8 |
5.3 |
|
2. Casi nunca |
31.6 |
15.8 |
31.6 |
|
3. A veces |
15.8 |
15.8 |
10.5 |
|
4. Casi siempre |
10.5 |
21.1 |
26.3 |
|
5. Siempre |
21.1 |
31.6 |
26.3 |
|
Total |
100 |
100 |
100 |
Dimensión: Desempeño
La Tabla 3 muestra el ítem 7 al 12. Donde la
mayoría de encuestados marcó la opción “casi nunca” con un 36,8% de la opción
“a veces” con un 26.3%, y a su vez, las opciones nunca y siempre con un 15.8%,
para el ítem 7. En el ítem 8 se observa que las opciones, a veces y casi siempre,
obtuvieron un 26 3%, seguida de las opciones casi nunca y siempre con un 21.1%.
El ítem 9 se observa que las opciones casi nunca y, “a veces” obtuvieron el
26.3%, representando la mayoría de encuestados, asimismo la opción “nunca”
obtuvo un 21.1%. En el ítem 10 se encuentra que la opción “casi nunca”
representa el 36.8% de los encuestados, seguido de las opciones “casi siempre”
y “siempre” que representan el 21.1% de los encuestados. En el ítem 11, la
opción que predomina es “siempre” con un 31.6%, seguida de la opción “casi nunca”
con un 26.3% y de las opciones “nunca” y “a veces” que representan el 10.5%.
Para el ítem 12 se encuentra que la opción predominante es “a veces” con un 31,
6%, seguido de la opción “siempre” con un 26.3%, Asimismo, las opciones “nunca”
y “casi siempre” obtuvieron un 15.8%.
Tabla 3. Desempeño.
|
Ítem 7 |
Ítem 8 |
Ítem 9 |
Ítem 10 |
Ítem 11 |
Ítem 12 |
|
|
Alternativas |
% |
% |
% |
% |
% |
% |
|
1. Nunca |
15.8 |
5.3 |
21.1 |
5.3 |
10.5 |
15.8 |
|
2. Casi nunca |
36.8 |
21.1 |
26.3 |
36.8 |
26.3 |
10.5 |
|
3. A veces |
26.3 |
26.3 |
26.3 |
15.8 |
10.5 |
31.6 |
|
4. Casi siempre |
5.3 |
26.3 |
15.8 |
21.1 |
21.1 |
15.8 |
|
5. Siempre |
15.8 |
21.1 |
10.5 |
21.1 |
31.6 |
26.3 |
|
Total |
100.0 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Dimensión: Revisión y
monitoreo
En la Tabla 4 se observar que la opción “a
veces” es la que predomina con 42.1%, seguida de la opción “casi nunca” con
21.6%, asimismo, la opción “siempre” obtuvo un 21.1%, mientras que la opción
“nunca” no obtuvo respuesta alguna.
Tabla 4. Revisión y monitoreo.
Dimensión:
Información comunicación y presentación de informes
De la Tabla 5, para el ítem 14. Se tiene la
opción “casi nunca” es la que representa la mayoría con un 36.8% seguido de las
opciones “casi siempre” y “siempre” con un 26.3%, la opción “nunca” no tuvo
respuesta alguna. Para el ítem 15 se puede observar que hay 3 respuestas que
predominan, que son “nunca”, “a veces” y “casi siempre” con 26. 3% y las
opciones “casi nunca” y “siempre” con un 10.5%.
Tabla 5. Información comunicación y
presentación de informes.
Variable: Gestión
logística
Dimensión:
Planificación
El ítem 16 se tiene que la opción “a veces”
es la que representa la mayoría con un 42.1%, seguida de las opciones “nunca”,
“casi nunca” y “siempre” con un 15.8%, mientras que la opción “casi siempre”
obtuvo un 10.5%. Para el ítem 17, la opción que representa la mayoría es “casi
siempre” con un 31.6%, seguido de la opción casi nunca con un 26.3%. Asimismo,
las opciones “a veces” y “siempre” obtuvieron un 15.8%, mientras que la opción
“nunca” obtuvo un 10.5%. En el ítem 18 se observar que la opción “casi siempre”
representa la mayoría con 31.6%, seguido de las opciones “nunca” y “a veces”
con 21.1% asimismo, la opción “casi nunca” obtuvo un 15.8% y la opción
“siempre” un 10.5%. Para el ítem 19 la opción que predomina es siempre con
31.6%, seguido de la opción “casi nunca” con 21.1%. Asimismo, las opciones
“nunca”, “a veces” y “casi siempre” obtuvieron un 15.8 %. Para el ítem 20, la opción
que predomina es “siempre” con un 26.3%, seguido de las opciones “nunca”, “casi
nunca” y “casi siempre” con 21.1%, mientras que la opción “a veces” obtuvo un
10.5%. En el ítem 21 se observar que la opción “a veces” y “siempre” obtuvieron
un 26.3%, señalando la mayoría de los encuestados, mientras que la opción “casi
nunca” obtuvo 21.1%, seguido de la opción “nunca” con 15.8%, mientras que la
opción “casi siempre” obtuvo un 10.5%, como se evidencia en la Tabla 6.
Tabla 6. Planificación.
|
Ítem 16 |
Ítem 17 |
Ítem 18 |
Ítem 19 |
Ítem 20 |
Ítem 21 |
|
|
Alternativas |
% |
% |
% |
% |
% |
% |
|
1. Nunca |
15.8 |
10.5 |
21.1 |
15.8 |
21.1 |
15.8 |
|
2. Casi nunca |
15.8 |
26.3 |
15.8 |
21.1 |
21.1 |
21.1 |
|
3. A veces |
42.1 |
15.8 |
21.1 |
15.8 |
10.5 |
26.3 |
|
4. Casi siempre |
10.5 |
31.6 |
31.6 |
15.8 |
21.1 |
10.5 |
|
5. Siempre |
15.8 |
15.8 |
10.5 |
31.6 |
26.3 |
26.3 |
|
Total |
100.0 |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Dimensión:
Implementación
En la Tabla 7 se puede observar que para el
ítem 22, la respuesta a veces indica a la mayoría de encuestados con un 31.6%,
seguido de la respuesta nunca con un 26.3%. Asimismo, las respuestas casi nunca
y casi siempre obtuvieron 15.8%. Para el ítem 23 se observa que la respuesta
siempre tiene la mayoría de las respuestas, con 36.8%, seguida de la opción casi
nunca con 26.3%, mientras que las opciones nunca y a veces obtuvieron un 10.5%,
y para el ítem 24. Puede observar que la respuesta casi nunca indica a la
mayoría con 31.6%, seguido de la respuesta casi siempre con un 26.3%, asimismo,
las respuestas nunca y a veces obtuvieron un 15.8%.
Tabla 7. Implementación.
|
Ítem 22 |
Ítem 23 |
Ítem 24 |
|
|
Alternativas |
% |
% |
% |
|
1. Nunca |
26.3 |
10.5 |
15.8 |
|
2. Casi nunca |
15.8 |
26.3 |
31.6 |
|
3. A veces |
31.6 |
10.5 |
15.8 |
|
4. Casi siempre |
15.8 |
15.8 |
26.3 |
|
5. Siempre |
10.5 |
36.8 |
10.5 |
|
Total |
100.0 |
100 |
100 |
Dimensión: Control
El ítem 25 que la opción casi siempre
predomina con un 31.6%, seguido de la opción siempre con un 26.3% asimismo, la
opción nunca y casi nunca tienen un 10.5%. Para el ítem 26 observa que la
opción a veces predomina con un 36.8%, seguido de la opción casi nunca con un
31.6%. A su vez, la opción nunca obtuvo un 15.8%, la opción casi siempre 10.5 y
la opción siempre sólo obtuvo una respuesta que representa el 5.3%. Para el
ítem 27 se observa que la respuesta siempre obtuvo un 36.8%, mientras que las
opciones nunca y casi nunca obtuvieron 21.1%, mientras que la opción casi
siempre sólo obtuvo una respuesta representando el 5.3%. Como se muestra en la
Tabla 8.
Tabla 8. Control.
|
Ítem 25 |
Ítem 26 |
Ítem 27 |
|
|
Alternativas |
% |
% |
% |
|
1. Nunca |
10.5 |
15.8 |
21.1 |
|
2. Casi nunca |
10.5 |
31.6 |
21.1 |
|
3. A veces |
21.1 |
36.8 |
15.8 |
|
4. Casi siempre |
31.6 |
10.5 |
5.3 |
|
5. Siempre |
26.3 |
5.3 |
36.8 |
|
Total |
100.0 |
100 |
100 |
Correlación de
variables
Luego de haber efectuado el análisis
descriptivo, se procedió al análisis de la correlación de variables expuesta en
la Tabla 9. En la correlación de las variables se observa que la correlación
por Rho de Spearman es de Rho=0,798;
Sig.=0,00<0,05) positivo. Ello, añadido a los resultados del Alfa de Cronbach: 0,838 (v. control interno (COSO-ERM)) y 0,845 (v.
gestión logística), evidencian un vínculo elevado entre las variables
propuestas; por tal razón, se puede afirmar que, en efecto, la variable control
interno (COSO-ERM) incide sobre la variable gestión logística.
Tabla 9. Correlación entre Control Interno
(COSO-ERM) y Gestión Logística.
Discusión
Conforme
a lo detallado en el análisis descriptivo, se demuestra que el control interno (COSO-ERM)
influye sobre la gestión logística, conforme a la percepción de los
trabajadores del área logística de la empresa Industria Papelera TRES ÁNGELES
E.I.R.L. En tal sentido la investigación de Pastor (2020), también demuestra
que el control interno desde el enfoque COSO-ERM influye sobre los procesos
logísticos, determinando que la estandarización de estos permite que la empresa
minimice los riesgos y pueda competir frente a otras, así también lo establece
la indagación de Santisteban y Ventura (2020). Así, para Panjehfouladgaran
et al. (2020), la implementación de los sistemas COSO I, como COSO II, COSO III
y COSO-ERM permiten disminuir los riesgos de la empresa, así como controlar los
sistemas logísticos al interior de la organización.
Por
otro lado, conforme a la percepción de los trabajadores de empresa, se ha
podido determinar que la planificación de los procesos logísticos puede
modificarse positivamente si se aplican satisfactoriamente las estrategias, y
teniendo en claro los objetivos organizacionales, así también lo confirma la
investigación de Mendoza et al. (2018), donde en la administración pública
también se hace necesario integrar los sistemas internaciones y el control
interno sobre la gestión logística, dado que se hacen sostenibles el uso de recursos,
las compras, almacenaje entre otros. Además, para Eulerich
et al. (2018) consideran que los informes de los proyectos, las reuniones,
propuesta de proyectos dentro de la gestión logística hacen viables la solución
de conflictos organizacionales. También para Padilla et al. (2019), implementó
un plan de control interno basado en el sistema COSO-ERM para la gestión
logística, lo cual evidenció que el plan logró incrementar la sostenibilidad y rentabilidad
de la empresa Paprika Perú S.A.C.
Al
igual que el autor anterior, Rocano et al. (2019) en “Gestión logística con
enfoque en la ISO28000, para empresas comerciales” afirmaron que la necesidad
del control logístico mejora el clima organizacional, en la medida que ayuda a
afianzar las funciones del proceso en la empresa y asegura una adecuada
canalización de los recursos materiales y el talento humano institucional.
Asimismo, Shapiama et al. (2021) en “Proposal of an internal control system according to the
COSO III Model” consideran que el control interno
realizado en el marco del sistema COSO ayuda significativamente a incrementar
las buenas prácticas en el gobierno de cultura y el empleo de estrategias
Según
Vincent y Barkhi (2020),
todo lo mencionado deviene en el correcto funcionamiento de la parte logística,
en la medida que ocasiona fenómenos como la optimización de tiempos en la
entrega de reportes, informes, etc. Sin dejar de mencionar el afianzamiento de
las relaciones interpersonales y la reducción de sobrecarga experimentada por
los trabajadores en sus diversas áreas de desenvolvimiento.
CONCLUSIONES
A
partir de lo expuesto, los sistemas de control interno son necesarios y
fundamentales para garantizar la rentabilidad y sostenibilidad de la
organización, en tal sentido entidades como Committee
of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission que evalúan el control interno desde todas las
aristas problemáticas, hacen posible que las empresas puedan superar su sino
estructural, convirtiéndose en organizaciones altamente competitivas y rentables.
De este modo las empresas en Latinoamérica necesitan implantar sistemas comprobados
y cuya fiabilidad se apoya en organizaciones internacionales, como lo es el sistema
COSO-ERM dentro del control interno.
Finalmente,
la incidencia positiva demostrada a partir del Control interno (COSO-ERM) en la
Gestión logística de la empresa Industria Papelera TRES ÁNGELES E.I.R.L.,
comprobable con un Rho=0,798 y Sig.=0,00<0,05) positivo, es un ejemplo más a
lo presentado por Pastor (2020), Santisteban y Ventura (2020), Padilla et al.
(2019), entre otros, demuestran que las organizaciones de diversos rubros
mejoran su gestión logística si toman en consideración el control interno. Así,
la propuesta del control interno bajo el enfoque COSO-ERM, permite la correcta
planificación y disminución de riesgos en la gestión logística.
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