Volumen 5 / No. 12 / Mayo-agosto 2022
https://doi.org/10.33996/revistaneque.v5i12.77
ISSN:
2631-2883
Páginas 234 – 246
Clima
organizacional en las entidades penitenciarias
Organizational climate
in prison entities
Clima organizacional
em entidades prisionais
Alex Wilson Vergara Hiyo
vhiyoaw@ucvvirtual.edu.pe
https://orcid.org/0000-0003-3919-5856
Marcelino Callao Alarcón
mcallao@ucv.edu.pe
https://orcid.org/0000-0001-7295-2375
Universidad César Vallejo, Chiclayo-Perú
Artículo recibido el 3 de enero 2022 / Arbitrado el 28 de enero 2022 / Publicado el 19 de mayo de 2022
RESUMEN
El estudio se
propuso como objetivo diagnosticar el clima organizacional en una entidad
penitenciaria; para tal fin, la metodología que orientó los procesos
investigativos fue el enfoque cuantitativo de tipo descriptivo, y diseño de
campo. La muestra estuvo constituida por 46 personal penitenciario. Para la
recolección de los datos se aplicó la técnica de la encuesta y el instrumento
fue un cuestionario estructurado en 20 ítems. Los resultados mostraron que los
sistemas de comunicación interna, relaciones interpersonales, trabajo colegiado
y la resolución de conflictos se encuentran entre los niveles Deficiente
(19,6%); Regular (93,5%), y Bueno (4,3%) percepciones que son causales de
alterar la convivencia, el desempeño y bienestar organizacional. Las conclusiones
encontradas señalan que los procesos de información, coordinación y
comunicación son ineficientes; las interacciones profesionales carecen de
dinamismo y productividad; el trabajo es centralizado, excluyente; asimismo,
los directivos y administrativos expresan insuficiente regulación y gestión de
sus estados emocionales.
Palabras
clave: Clima
organizacional; entidades penitenciarias; relaciones interpersonales; trabajo
colegiado; comunicación interna
ABSTRACT
The objective of the study was to diagnose the organizational climate in
a penitentiary entity; To this end, the methodology
that guided the investigative processes was the quantitative approach of a
descriptive type, and field design. The sample consisted of 46 prison staff.
For data collection, the survey technique was applied and the instrument was a
questionnaire structured in 20 items. The results showed that the systems of
internal communication, interpersonal relationships, collegiate work and
conflict resolution are found between the Deficient levels (19.6%); Regular
(93.5%), and Good (4.3%) perceptions that are the cause of altering
coexistence, performance and organizational well-being. The conclusions found
indicate that: the information, coordination and communication processes are inefficient;
professional interactions lack dynamism and productivity; work is centralized,
excluding; likewise, managers and administrators express insufficient
regulation and management of their emotional states.
Key words:
Organizational climate; penitentiary entities; relationships; collegiate work;
internal communication
O objetivo do
estudo foi diagnosticar o clima organizacional em uma entidade penitenciária.
Para tanto, a metodologia que orientou os processos investigativos foi a abordagem quantitativa do tipo descritivo, e desenho de
campo. A amostra foi composta por 46 agentes penitenciários. Para coleta de
dados, foi aplicada a técnica de survey e o
instrumento foi um questionário estruturado em 20 itens. Os resultados mostraram
que os sistemas de comunicação interna, relacionamento interpessoal, trabalho
colegiado e resolução de conflitos encontram-se entre os níveis Deficientes
(19,6%); Regular (93,5%) e Bom (4,3%) percepções que
são causa de alteração da convivência, desempenho e bem-estar organizacional.
As conclusões encontradas indicam que: os processos de informação, coordenação
e comunicação são ineficientes; as interações profissionais carecem de
dinamismo e produtividade; o trabalho é centralizado, excludente; da mesma forma,
gerentes e administradores expressam regulação e gerenciamento insuficientes de
seus estados emocionais.
Palavras-chave: Clima organizacional; entidades penitenciárias;
relações interpessoais; trabalho colegial; comunicação Interna
INTRODUCCIÓN
Los
gobiernos alineados a las Naciones Unidas (2018) establecieron como uno de los
objetivos de desarrollo sostenible promover la construcción de sociedades
justas, pacificas e inclusivas,
propósito que implica asegurar en las entidades públicas un clima de confianza,
paz, seguridad, transparencia, gobernanza y respeto de los derechos humanos. En
este contexto, las organizaciones del Estado se configuran como espacios
democráticos donde por lo menos en teoría se respete los derechos y deberes laborales, expresan
armonía y equilibrio en las decisiones y actuaciones de sus trabajadores,
aunado a la estructura orgánica democrática y los servicios de calidad que
ofrecen.
Desde
esta perspectiva, las entidades penitenciarias deben estar inmersas en
contribuir en la reformación de ciudadanos que aseguren una sociedad segura,
responsable y justa. Así mismo estas instituciones creadas por el Estado, son
estructuras orgánicas y administrativas que tienen como visión humanizar,
resocializar y dignificar los internos; y dentro de sus responsabilidades
funcionales hacer cumplir sanciones de privación o restricción de la libertad y
de garantizar la seguridad de los sentenciados. Sin embargo, estas buenas
intenciones en la práctica se encuentran disociadas con la realidad.
En
el contexto latinoamericano los problemas de mayor recurrencia en los sistemas
penitenciario comprenden los espacios y ambientes físicos de las instituciones
que se han desbordado debido al alto índice de encierros, abuso de las
prisiones preventivas, excesos de carcelería sin atención que masifica el
alojamiento; incluye también vulneración de los derechos humanos y laborales;
personal penitenciario con insuficientes competencias y capacidades
profesionales para desempeñarse en estos centros penitenciarios; asignación de
presupuestos insignificativos que solo cubre el gasto
corriente; además, la ingobernabilidad, corrupción e inestabilidad en la
gestión institucional. Aspectos que vienen alterando los climas
organizacionales (Nunovero, 2019).
A
nivel nacional, los institutos
penitenciarios en Perú enfrentan una diversidad de problemas administrativos,
operativos y
organizativos. La “política pública penitenciaria” no tuvo el efecto esperado;
los establecimientos se encuentran masificados y no cuentan con los espacios
para el incremento de la población penitenciaria; los procesos de
resocialización, reinserción, recuperación y rehabilitación han fracasado en
las personas sentenciadas; igualmente, la infraestructura presenta condiciones
desfavorables e insuficientes, dificultando la implementación de programas de
seguridad, realizar una gestión eficiente en la salud y tratamiento
penitenciario; incluso las normas, directivas y resoluciones operativas se
vienen incumpliendo por el limitado recurso humano y presupuestario (Haro,
2020)
Complementan
esta situación crítica, la gestión
administrativa y organizativa en los establecimientos penitenciarios enfocadas
sólo en la vigilancia y custodio de los internos; los trabajadores están
recargados de responsabilidades por el creciente número de personas privadas de
su libertad; generando en ellos malestar, frustración e incomodidad; además,
esta multiplicidad de funciones, las rotaciones arbitrarias e injustas; inercia
y rutina laboral, ha conllevado que se generen conflictos entre los servidores
públicos. Asimismo, el clima organizacional del sector público se ven alteradas
por el descontento remunerativo, escasa reciprocidad e involucramiento para
superar obstáculos; inestabilidad laboral y la ausencia de una visión común y
proactiva para emprender cambios; asimismo; el formalismo
burocrático, deslegitimidad de los superiores por el
ejercicio autoritario del poder, imposición de tareas o actividades, escasa
transparencia en el manejo de los presupuestos internos; inequidad,
injusticias, represalias, conformación de grupos cerrados y limitaciones para
disponer de materiales o recursos que optimice el trabajo (Tapia y Zegarra
2021; Pilligua y Arteaga, 2019 y Rivera, et al., 2018).
De acuerdo a lo descrito, el estudio se plantea la
siguiente pregunta de investigación ¿cómo es el clima organizacional en las
entidades penitenciarias?; y la realidad problemática que aborda se centra en
el clima organizativo del Establecimiento Penitenciario (INPE) de la provincia
de Jaén; donde se percibe aspectos que reflejan descoordinación y colisión en las diversas
áreas institucionales; limitado trabajo colegiado y de equipo entre los
trabajadores; estructuras jerárquicas que establecen decisiones arbitrarias y
excluyentes; ruptura de relaciones y conflictos interpersonales debido a
diálogos e interacciones poco constructivas y transparentes; desconfianza y deslegitimidad de la gestión administrativa por parte de
los servidores públicos; asimismo, incumplimiento de funciones, prevalencia de
intereses y acomodos particulares; así como favoritismos en los horarios de
trabajo.
Respecto
a los antecedentes, Gonzales et al. (2021), Ramírez et al. (2021), Guerrero et
al. (2019); y Charry
(2018) coinciden en señalar que los problemas que afectan las organizaciones
públicas los estilos de dirección y liderazgos autoritarios, deterioro
en las relaciones humanas;
condiciones laborales desfavorables y obstruccionistas, áreas de trabajo con
desconexión tecnológica; comunicación e información vertical; inter
desconfianza de sus miembros; insuficiente actualización y
capacitación profesional; centralización de las decisiones, subordinación en el
cumplimiento de actividades, restricción y desvaloración de iniciativas,
aportes; insensibilidad frente a situaciones familiares o personales que presentan
los trabajadores; y escasa promoción del
trabajo en equipo, cooperativo y sinergia de esfuerzos.
Estas características y apreciaciones son las razones
y motivaciones que justifican el desarrollo de la investigación. Para tal fin,
se optó por el uso de métodos cuantitativos estadísticos, de análisis y
síntesis para realizar mediciones y valoraciones objetivas al objeto de
estudio; extraer hallazgos significativos mediante razonamientos deductivos y
lógicos; interpretarlos y someterlos a una discusión teórica y empírica;
asimismo, sistematizar y generalizar conclusiones pertinentes (Sánchez et al.
2018). Desde su significancia práctica los aportes y resultados permitirán que
las instituciones penitenciarias tomen decisiones oportunas en beneficio de la
convivencia organizacional. Lo expuesto permitió la orientación del estudio
para realizar un diagnóstico sobre clima organizacional en las entidades
penitenciarias; examinar aportes teóricos sobre la convivencia en los
establecimientos penitenciarios; y valorar experiencias significativas en la
mejora del clima organizacional penitenciario.
MÉTODO
La metodología utilizada se enmarcó en el enfoque
cuantitativo. Por tanto, es una investigación descriptiva que tuvo como
objetivo de caracterizar el clima organizacional de un establecimiento
penitenciario. Empleó el diseño de campo para la recolección de los datos; los
mismos que, mediante métodos estadísticos descriptivos fueron procesados
organizados en tablas de frecuencia porcentual (Sánchez et al., 2018).
Y, la muestra de estudio estuvo conformada por 15 servidores de seguridad y 31
administrativos haciendo un total de 46 trabajadores de la penitenciaría.
Utilizó la técnica de la encuesta, y el instrumento
administrado fue un cuestionario online en 20 ítems, los mismos que estaban
organizados en base a las dimensiones comunicación interna (ítems del 1 al 5),
relaciones interpersonales (ítems del 6 al 10), trabajo colegiado (ítems del 11
al 15) y resolución de conflictos (ítems del 16 al 20) coherentes con la
variable clima organizacional. El instrumento se aplicó mediante el uso de
direcciones electrónicas y dispositivos móviles en forma sincrónica y
asincrónica (celular). Para su desarrollo se asignó una duración de 35 minutos,
implicó además coordinación y comunicación oportuna para el consentimiento, y
hacer algunas recomendaciones para el marcado correcto de los criterios de
valoración: Muy bueno (5); Bueno (4); Regular (3); Deficiente (1). Los
resultados a continuación de explicitan.
RESULTADOS
En la Tabla 1 se resumen los resultados del clima
organizacional, de acuerdo a sus dimensiones (D):
En la Comunicación interna (D1) que comprende la valoración institucional de
las normas de convivencia, opiniones, sugerencias y aportes de los
trabajadores; argumentación deliberativa, critica, reflexiva y consensual para
la toma de decisiones articuladas; divergencia y convergencia de acuerdos y
compromisos en reuniones de coordinación organizacional; puesta en común de
información formal ascendente, descendente y horizontal institucional; y
práctica de diálogos empáticos, asertivos y proactivos en las interacciones convivenciales.
Sobre las Relaciones interpersonales (D2) está
referida a la capacidad para aprender a convivir, a aprender y coexistir con
sus semejantes en ambientes interculturales; desprendimiento y disposición para
acoger, valorar y ser afectuoso con los demás; práctica de habilidades socio
personales y emocionales para comprender y entender perspectivas y
aspiraciones; vínculos de lealtad, confianza y de sensibilidad humana frente a
la adversidad de sus compañeros de trabajo; y promoción de la cordialidad,
reciprocidad, búsqueda del bien común, bienestar familiar y profesional.
Por su parte,
Trabajo colegiado (D3) que es una dimensión asociada a la participación
colaborativa, valorativa e inclusiva en los asuntos internos de la entidad
penitenciaria; planificación y organización de acciones estratégicas
vinculantes, interdependientes y corresponsables; estructura orgánica flexible
y democrática para articular esfuerzos, delegar funciones y ofrecer un servicio
de calidad; visión compartida, reconocimiento las diferencias, potencialidades
y debilidades; así como respeto de los intereses y demandas de los
trabajadores; así como liderazgos y comportamientos carismáticos, éticos,
perseverantes, optimista y tenas para alcanzar las metas y objetivo
organizacionales.
En cuanto a la Resolución de conflictos (D4) relacionada con la promoción de espacios de
diálogo interactivo, conciliador, constructivo, escucha atenta para superar
controversias y discrepancias; aceptación de la mediación de un tercero para
llegar acuerdos y compromisos saludables y beneficiosos entre las partes;
asumir el error como una experiencia de aprendizaje positiva y ser capaces de
reconocer y aceptar las disculpas de sus pares; mostrar interés por investigar
salidas, establecer alternativas y propuestas a fin de dar solución a los
problemas interpersonales; así como manejar y regula el estado emocional frente
a situaciones adversas, y estar predispuesto a mejorar las formas de actuar, y
respetar los derechos de los demás.
Tabla 1. Dimensiones clima organizacional.
|
Dimensiones clima organizacional |
||||
|
Nivel |
(D1) Comunicación interna |
(D2) Relaciones interpersonales |
(D3)
Trabajo colegiado |
(D4) Resolución de conflictos |
|
Muy bueno |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Bueno |
0 |
0 |
4.3 |
0 |
|
Regular |
93.5 |
89.1 |
84.8 |
80.4 |
|
Deficiente |
6.5 |
10.9 |
10.9 |
19.6 |
|
Total |
100% |
100% |
100% |
100% |
Del
análisis comparativo de las dimensiones del clima organizacional (tabla 1) se
evidencia que, una de las causales que vienen alterando con mayor frecuencia la
convivencia y el trabajo de los servidores públicos es la escasa capacidad para
resolver conflictos (19,6% - nivel Deficiente); seguido de los problemas
relacionados en las relaciones interpersonales y el sistema de trabajo que
realizan en la entidad (10,9% - nivel Deficiente). En contraste, se observa
que, en la dimensión comunicación interna (93,5% - nivel Regular) existen
aspectos como el diálogo y la puesta en común de información institucional
descendente que en cierta forma son favorables para mantener un clima armónico;
complementa un porcentaje que considera al trabajo colegiado como Bueno (4,3%).
Por
consiguiente, el clima laboral expresa interacciones segmentadas y
desarticuladas, las jefaturas de las áreas de tratamiento, seguridad y
administración prefieren prevalecer sus intereses y mantener vínculos de
subordinación con los trabajadores; en ocasiones en lugar de ayudarlos
entorpecen sus funciones; igualmente, las áreas administrativas y de
tratamiento tienen un jefe que no le interesa apoyar al personal a su cargo
solo vela por su tranquilidad ejerciendo presión y abuso de autoridad para
cumplir metas.
Por su
parte, la tabla 2 presenta el resultado general del clima organizacional,
sistematiza percepciones holísticas asociadas con las interacciones
comunicacionales institucionales, vínculos afectivos, solidarios y emocionales
positivos; practica de habilidades psicosociales y valores socioculturales que
regulan los diálogos interpersonales, desempeño interprofesional, conductas y
actuaciones equitativas, reciprocas, empáticas e inclusivas; así como patrones
de convivencia constructivos, y sistemas de trabajo colaborativos,
participativos, democráticos y de interaprendizaje.
Tabla 2. Clima organizacional.
|
Niveles |
Clima organizacional |
|
|
Frecuencia |
Porcentaje |
|
|
Muy bueno |
0 |
0 |
|
Bueno |
1 |
2.2 |
|
Regular |
45 |
97.8 |
|
Deficiente |
0 |
0 |
|
Total |
46 |
100 |
Los
resultados globales indican que el clima organizacional en la entidad
penitenciaria objeto de investigación se encuentra en el nivel Regular (97,8%)
y Bueno (2,2%). Estas valoraciones explican la necesidad de implementar y
articular sistemas de comunicación interna ascendentes, descendentes y
horizontales que asegure una eficiente coordinación e interacción entre las
áreas administrativas; fortalecer los vínculos y relaciones interpersonales
afectivos, saludables y de entendimiento mutuo; institucionalizar formas
democráticas, colegiadas e inclusivas en las labores o trabajos
organizacionales; y desarrollar competencias y capacidades profesionales y
socioemocionales congruentes con la resolución de conflictos.
Implica
también humanizar los procesos administrativos, reconocer y valorar el talento
humano, liderar y gestionar la satisfacción y bienestar del personal
penitenciario; comprender mejor el entorno real del trabajador (potencialidades
y limitaciones); y situar como el motor o eje de desarrollo de la organización a la
persona, entendiéndolo como un individuo autónomo, comprometido, transformador
de su realidad, que combina la acción funcional, reflexión de su actuar y la responsabilidad socioinstitucional
en equilibrio con sus intereses, pensamientos, sentimiento y expectativas
personales de progreso.
DISCUSIÓN
El
proceso investigativo se centró en analizar la situación actual del clima
organizacional en un establecimiento penitenciario, propósito que significó
construir tejidos de ideas, opiniones y percepciones entre los resultados y
aportes teóricos; además contribuyó a explicar, interpretar y comprender el
problema con mayor racionalidad y objetividad.
Respecto
a la dimensión comunicación interna expresa escaso respeto y valoración a las opiniones
y sugerencias que los trabajadores aportan, además del incumplimiento de las
normas de convivencia entre ellos; las actividades y decisiones institucionales
carecen de sustentos, articulación, argumentos sensatos y apreciaciones critico
reflexivos conllevando a una aprobación arbitraria; en el desarrollo de las
reuniones prevalece la imposición de intereses personales y verticalidad para
determinar los acuerdos y compromisos; asimismo, se aprecia limitaciones en la
comunicación, socialización y transparencia de la información por parte de los
directivos; los sistemas de comunicación en la organización por lo general son
descendentes de arriba hacia abajo; de igual modo, en los trabajadores se
observa insuficiente practica de actitudes relacionados con el fomento y
ejercicio de diálogos empáticos, asertivos y proactivos en los diferentes
espacios de interacción interpersonal (93,5%).
En
la opinión de Gonzales et al. (2021) el clima en las organizaciones se ve
alterado por decisiones y actuaciones endógenos de sus propios integrantes, es
decir, la práctica de estilos jerárquicos de gestión y dirección; verticalidad
para definir la rotación del personal y realizar cambios en los instrumentos
administrativos, generando en ocasiones anarquías internas, desequilibrio
laboral y aislamientos funcionales; a su vez Reetu et
al. (2020) argumentan que el motor para sostener un clima organizacional
favorable es el sistema comunicacional de la organización y por parte de los
trabajadores son las capacidades comunicativas, estas fortalezas y facultades
van a influir en alcanzar la interdependencia y compatibilidad entre el clima,
la satisfacción y eficiencia organizacional.
Por
consiguiente, los procesos comunicativos median y apalancan la combinación de
desempeños, promoción de iniciativas innovadoras, calidad del servicio,
prosperidad y trascendencia profesional; Charry
(2018) en referencia a la comunicación en el interior de la organización
considera que es una herramienta fundamental que posibilita fluidez en la
información corporativa; consolidar una gestión transparente; potenciar la
fidelidad e identidad con la entidad, empoderamiento, mejorar el servicio
público, y retener el talento o capital humano.
En
la dimensión referida a las relaciones interpersonales los hallazgos muestran
limitaciones en el desarrollo de capacidades y actitudes de los servidores
públicos para aprender a aprender, predisposición a coexistir, ser tolerantes y
solidarios con los demás; la mayoría expresa una personalidad poco flexible y
apertura para converger ideas y opiniones; exponen comportamientos que limitan
una interacción acogedora, valorativa, afectuosa y promover un trato cálido con
sus pares; asimismo, se aprecia insuficiente práctica de habilidades
socioemocionales que favorezca la comprensión, desprendimiento y el
entendimiento de las perspectivas y aspiraciones profesionales, personales y
familiares; de igual modo, existe limitaciones para generar espacios de
integración, socialización y sensibilización para afrontar juntos situaciones
adversar que puedan presentarse en el quehacer laboral e interpersonal;
aspectos que vienen alterando los vínculos de confianza, lealtad, así como la
cordialidad, reciprocidad, el bien común, bienestar y justicia institucional
(89,1%).
Desde
la posición de Charry (2018) lo que más incide en la
ruptura de las relaciones humanas son los microclimas que consiste en grupos
que coinciden en sus formas de pensar y tienen aversiones con otros; se dedican
a crear rumores, mantener códigos de fidelidad entre ellos, y frente a los
demás predican comportamientos y gestos irónicos, burlescos, lenguajes
sarcásticos; generadores de apatías e indiferencias para emprender iniciativas
y proyectos que favorezcan los objetivos institucionales; frente a esta
situación, Iglesias y Torres (2018) plantea la necesidad de promover cambios
medulares en estos subsistemas sugiriendo la regulación consensuada de
conductas y formas de actuar que perturban el rendimiento corporativo y la
motivación interprofesional.
En
contraste, según lo manifestado por Szostek (2019)
las relaciones interpersonales deben construir vínculos firmes, sinceros,
leales y sólidos que mantienen todos los miembros de la organización. Estas
asociaciones, conexiones o afiliaciones deben ser formales e informales
alimentadas por valores y actitudes de confraternidad, lazos de amistad, apoyo
reciproco; justicia en el reconocimiento de esfuerzos y compatibilidad laboral;
empleando las palabras de Reichy Hershcovis
a través de este componente los trabajadores refuerzan el arraigo territorial y
orgullo de permanecer en la entidad, así como el propósito social, incrementan
y afianzan interaprendizajes, espacios de escucha
para recibir sugerencias y aportes; y buscar la cooperación para emprender
iniciativas, superar dificultades; además de afrontar situaciones cambiantes
colectivamente.
En
referencia al trabajo colegiado los encuestados confirman escasa motivación e
incentivo de la participación colaborativa e inclusiva en los temas intrínsecos
de la entidad penitenciaria; refleja una gestión centralizada y cerrada; los
directivos de áreas optan por planificar, organizar y ejecutar las acciones
estratégicas solo con su equipo de confianza, limitando la colaboración,
corresponsabilidad e interdependencia entre todos los trabajadores. Sobre esta
afirmación, Palacios (2019) argumenta
que la organización es un ecosistema donde sus procesos, componentes y
elementos son eslabones concatenados y sistémicos; también se infiere que el
sistema de trabajo es congruente a una estructura organizativa rígida y
jerarquizada que desfavorece articular esfuerzos, delegar funciones y asegurar
que su encargo social sea eficiente; agregar además, que las labores y
funciones que realizan los servidores públicos carecen de una visión compartida
y no guardan correspondencia en cuanto a lograr los objetivos institucionales;
aunado a ello, no se reconocen y valoran los intereses, demandas y desempeños
sobresalientes de los trabajadores.
Igualmente,
las actividades se designan sin tener en cuenta las diferencias,
potencialidades y limitaciones del recurso humano; por consiguiente, las
actuaciones y funciones de los directivos exponen roles y comportamientos
autoritarios; utilizan el principio de autoridad para hacer que los
trabajadores realicen lo que él cree que debe de hacerse y se debe cumplir
siguiendo muchas veces caprichos y amenazas (84,8%). Corrobora estas afirmaciones
Ramírez et al. (2021) al sostener que el clima organizativo en entidades
públicas muchas veces se maquilla, pero en realidad es negativa y peyorativa,
aduce que los trabajadores son ineficientes en sus desempeños por falta de
capacitación, los gerentes son líderes autócratas, las condiciones físicas son
deplorables para ejercer las actividades administrativas, por ello, es
frecuente que en estas entidades del Estado se incumplan responsabilidades
profesionales, opten por la corrupción, la improductividad y escasa práctica de
valores y capacidades colaborativas.
En
contraste, teniendo en cuenta a Maja y Tjaša (2020) y
Charry (2018) constituir ambientes de trabajo
saludables, colegiados y democráticos significa fortalecer los indicadores
pertenecientes al bienestar y motivación profesional, retribución y
retroalimentación del ejercicio laboral, inclusive sugiere establecer políticas
de incentivos al esfuerzo y productividad; además consolidar atmosferas
acogedoras, cultivar el compañerismo, competividad en
igualdad de condiciones, interacciones asertivas y de apoyo mutuo, encarnar
liderazgos éticos, positivos y sensibles centrados en dar respuestas a las
necesidades y beneficios laborales de los seguidores; y en influenciar valores,
principios, optimismo, confianza y el aprendizaje continuo.
Asimismo,
las percepciones sobre la dimensión resolución de conflictos evidencian escasa
promoción de diálogos interactivos conciliadores, constructivos y productivos
que permitan superar controversias y discrepancias; con frecuencia frente a un
conflicto los trabajadores y directivos manifiestan rechazo para aceptar la
mediación de un tercero, es decir, muestran poca actitud para ceder, dejarse
ayudarse y se resisten a llegar a acuerdos y compromisos saludables y beneficiosos
entre las partes; la mayoría no comprende y asume que equivocarse o errar
muchas veces contribuye a tener
experiencias positivas, por el contrario de esta situación se valen para
criticar y condicionar al trabajador o funcionario, a pesar de que algunos
reconocen y expresan disponibilidad para reconocer y aceptar las disculpas de
sus pares.
Además,
la mayoría utiliza estas manifestaciones para desprestigiar, excluir o
discriminar, y no se preocupan e interesan en investigar las causas y razones
de los conflictos, de tal forma que puedan establecer alternativas y propuestas
pertinentes orientadas a resolver con efectividad los problemas o malos
entendidos interpersonales; añadir también, el insuficiente manejo y regulación
del estado emocional frente a vivencias y actuaciones comportamentales que
pueden afectar la dignidad de las personas y/o vulneren los derechos laborales;
y la escasa capacidad de los sujetos evaluados de está dispuesto a denunciar y
contribuir para rechazar todo tipo de discriminación y exclusión (80,4%). Desde
el punto de vista de Guerrero et al. (2019) los
conflictos se manifiestan cuando el trabajo administrativo expresa sumisión al
superior, explotación en la carga horaria, discriminación y exclusión en las
oportunidades y comodidades laborales; añade, además, la imposición de
actividades incongruentes al desempeño del servidos, subordinación de órdenes y
restricciones en asuntos decisorios; asimismo, a juicio de Cardozo y Kwan (2019) la conflictividad institucional está asociada a
factores exógenos y propios.
Los
primeros entendidos por la desigualdad remunerativa, burocracia administrativa,
evaluaciones coercitivas del desempeño; normatividad que condiciona la
estabilidad del trabajador; y en cuanto a lo segundo la insatisfacción
profesional, ausencia de actitudes solidarias y reciprocas. Frente a esta
realidad, López y Huamán (2017) proponen reducir la racionalidad
instrumentalista (ser subordinado y objeto de producción) de la administración
para transitar hacia la relación dialéctica e interdependiente sujeto – sujeto.
CONCLUSIONES
La
situación actual del clima organizacional en una entidad penitenciaria
comprende los niveles Regular (97,8%) y Bueno (2,2%), valoraciones que indican
la existencia de sistemas de comunicación interna ineficientes e improductivas;
fracturas y segmentación de diálogos; desinformación y desconocimiento de los
documentos estratégicos de la entidad; relaciones interpersonales fingidas y
resquebrajadas, interacciones funcionales arribistas; trabajo subordinado y
cerrado en la toma de decisiones, delegación de responsabilidades y rotaciones;
y escasa capacidad para resolver conflictos debido a que optan por la
rigurosidad y el castigo ante de hacer una intervención saludable y
constructiva.
Complementa
este análisis diagnóstico el desinterés de las autoridades penitenciario para
ser gestores de una convivencia organizativa reciproca
y pacifica; desvaloración y falta de reconocimiento del trabajo profesional;
insatisfacción e incomodidad salarial; desatención a las necesidades y demandas
del personal penitenciario; desmotivación para cumplir metas y objetivos
institucionales afectando la calidad del servicio; ejercicio de la autoridad
que vulnera los derechos y deberes de los demás; ambientes fiscos y
tecnológicos desfavorables para asegurar una administración eficiente; e
insuficiente desarrollo de competencias emocionales que armonicen y equilibren
los aspectos racionales y estratégicos de la organización.
Incluye, además la
inestabilidad laboral, escasa transparencia en la determinación de los cargos y
obligaciones de los funcionarios; comportamientos y actitudes que
despersonalizan los valores de justicia, bien común, solidaridad, oportunidades
equitativas, y bienestar inter e intrapersonal; asimismo, desconfianza,
insostenibilidad e incumplimiento de acuerdos y compromisos dentro de la
penitenciaria.
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