INTRODUCCIÓN
n el
ámbito empresarial, el saber fidelizar a los clientes permite diferenciarse de
la competencia. Este proceso empieza por escuchar al cliente, ayuda a
reorientar el negocio con eficiencia y generando valor real, para traducirse en
rentabilidad y posicionamiento, a la vez de ser una herramienta práctica para
atraer a nuevos clientes, apoyándose en la publicidad boca en boca, (EAE,
2017).
El producto que comercializa una empresa siempre va acompañado de
servicios, que constituyen un aporte en la construcción de la propuesta de
valor, es importante analizar el servicio en las diferentes áreas de una
empresa, a través de la percepción del cliente, (Kotler, 2006). En este
sentido, la magnitud de participación del componente servicio en la venta de productos
tangibles es muy variable, nótese que, en el caso de la comercialización de
vehículos, los servicios agregados generan alto nivel de diferenciación y
afectan considerablemente el grado de satisfacción del cliente. Es más barato
retener a clientes actuales que persuadir a nuevos clientes, (Serrano, 2013)
La comercialización de vehículos nuevo ha crecido considerablemente en
estos últimos años a nivel mundial, situación que se reflejó en Bolivia gracias
al ingreso de multinacionales. En los últimos años el mercado se ha vuelto más
competitivo y algunas empresas empezaron a apostar por los servicios
complementarios para lograr fidelizar a sus clientes. Anteriormente la oferta
era estandarizada, todas las empresas ofrecían servicios de mantenimiento y asistencia
técnica, ya que la normativa estipulaba como condición obligatoria hacer uso de
ellos para mantener la garantía de fábrica. Hoy en día, debido a las nuevas
regulaciones normativas los clientes pueden justificar legalmente su no uso de
los servicios de mantenimiento sin que esto signifique la pérdida de dicha
garantía, lo que generó para estas empresas una baja considerable en la venta
de servicios. Como consecuencia, son cada día más las empresas que destinan
recursos al diseño de nuevos servicios que les permitan diferenciarse.
Axel Concesionarios de Imcruz es una empresa que vende vehículos nuevos
en la ciudad de Sucre, al igual que la competencia, ha incrementado el volumen
de ventas en los últimos años, apoyándose principalmente en la calidad de los
productos que comercializa, sin embargo, actualmente los clientes hacen
constantes reclamos por el servicio brindado, (Imcruz, 2018). Un análisis
interno de la empresa refleja la importancia de elevar la atención en el
asesoramiento y servicios posteriores. Se observa que el área de asistencia
técnica y mantenimiento limita sus actividades a las instrucciones de su
gerencia, sin embargo, no existe una coordinación permanente con el área de
ventas, debilidad que se ve reflejada en reclamos constantes relacionados con
estos servicios que oferta la empresa.
Se observa que la empresa centra su atención en sus productos y no así
en servicios posteriores que permitan reforzar la fidelización de los clientes,
se desconoce cómo fidelizar a los clientes del área de servicio posventa. En
este contexto, el estudio científico que se presenta tuvo por objetivo diseñar
una estrategia de fidelización para el área de servicios posventa para la
empresa Axel Concesionarios de Imcruz en la ciudad de Sucre.
Un modelo de servicio para el área de asistencia técnica y posventa
beneficiará a Axel Concesionarios de Imcruz en la Ciudad de Sucre porque le
permitirá conocer más a sus clientes, segmentarlos y hacer un análisis del
mercado donde actúa, en lo que refiere a sus necesidades y expectativas, siendo
la satisfacción y fidelización el objetivo principal a alcanzar como elemento
central de calidad. De la misma forma el modelo de servicio puede constituirse
en un elemento para reorganizar las tareas actuales de las áreas de venta y las
demás involucradas, así como en su orientación hacia el cliente.
Marco teórico
La calidad es el conjunto de rasgos distintivos de un producto y/o
servicio que influyen en la capacidad de satisfacer necesidades manifiestas o
latentes, es la clave para la creación de valor y la satisfacción del cliente.
La administración de la calidad es defender al cliente en la totalidad del
proceso. El esfuerzo que una empresa destine para satisfacer a los clientes es
bastante útil en la medida que la empresa se ajuste a los principios de la
administración de la calidad total (Kotler, 2006). La calidad de productos y
servicios, la satisfacción de los clientes y la rentabilidad de la empresa,
están estrechamente relacionados (Zeithaml, 2009).
Administrar servicios es administrar momentos de verdad, es decir, cada
momento en que el cliente toma contacto directo con el personal de la empresa y
hace una evaluación consciente o inconsciente de la calidad del servicio. El
total de las percepciones colectivas de todos los clientes crea la imagen de la
calidad de servicio que se presta, (Lovelock, 2007). Un método para medir la
satisfacción es el Modelo Servperf, que toma como base de su elaboración la
teoría del Modelo Servqual. Su origen se debe a las críticas referidas a la
alta probabilidad de sesgo en el modelo precedente, (Zeithaml, 2009). La
aplicación del modelo plantea que la calidad del servicio es un antecedente de
la satisfacción del cliente, a su vez, la satisfacción del cliente tiene un
efecto significativo en su intención de compra y, por último, la calidad del
servicio tiene menos efecto en la intención de compra que la satisfacción del
cliente, (Ibarra, 2015; Cronin, 1994).
Se debe partir de los conceptos de calidad y satisfacción ya estudiados
para poder determinar el alcance de lo que es fidelización. Los clientes
satisfechos e incluso complacidos tienden a convertirse en apóstoles fieles de
una empresa (Lovelock, 2007), el nivel de calidad del servicio ofertado con
relación al entregado y la percepción que el cliente tenga determinará el nivel
de éxito que tenga en que el cliente vuelva a requerir del servicio de la
empresa. Se hace más difícil a los competidores atraer a un cliente leal que
convertir a uno cuyo nivel de lealtad ha sido deteriorado por la falta de
confianza en la empresa o por la hostilidad de sus empleados (Tschohl, 2010).
Por su parte, administración de relaciones con los clientes (ARC), es el
proceso por medio del cual se establecen y mantienen las relaciones con los
clientes, (Lovelock, 2007). Permite entender, segmentar y clasificar a los
clientes, con el objetivo de dirigir mejor las promociones y hacer ventas
complementarias, e incluso implementar acciones de alerta de deserción que
indiquen si un cliente está en peligro de cambiar de empresa. La estrategia es
un sistema integrado involucra cinco procesos fundamentales: a) desarrollo de
estrategia, b) la creación de valor, c) integración multicanal, d)
administración de la información y e) evaluación del desempeño, (Sales, 2013).
El marketing de bases de datos también se enfoca en las transacciones de
mercado, pero incluye intercambio de información. El objetivo de esta
herramienta es identificar y construir una base de datos de los clientes
actuales y potenciales, enviar mensajes diferenciados a partir de las
características y las preferencias de los consumidores, así como hacer un
seguimiento de cada relación para supervisar el costo de adquirir al consumidor
y el valor de las compras resultantes. La teoría referente al marketing relacional
que se subdivide en el marketing de base de datos, marketing de interacción y
marketing de redes; se consideró en este estudio en una herramienta base que
permita estar en constante contacto con los clientes (Kotler, 2006).
MÉTODOS
a
investigación se desarrolló bajo un enfoque dialéctico, considerando que se
estudió la realidad cambiante de una empresa en desarrollo. Tuvo alcance
relacional ya que se encontró la relación entre la administración de la calidad
de los servicios, satisfacción y fidelidad de los clientes.
La observación directa de forma sistemática y controlada permitió
obtener información de carácter cualitativo relacionada al servicio prestado
(se usó la guía de observación directa como herramienta). Las encuestas, con
base en un cuestionario en escala Likert, se aplicaron para la recopilación de
datos relacionados con las variables satisfacción y fidelización, permitieron
registrar las percepciones y expectativas de los clientes sobre los servicios
ofertados por la empresa. Por medio de las entrevistas (se usó la herramienta
guía de entrevista), se logró conocer las proyecciones que tienen los
propietarios y gerentes con relación al crecimiento de la empresa.
El Modelo Servperf se aplicó mediante un cuestionario, que incluye
consultas por cada ítem (fiabilidad, seguridad, empatía, elementos tangibles y
capacidad de respuesta), contiene 22 declaraciones que se midieron con escala
de Likert de 5, siendo 1 totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo.
Asimismo, se diseñó otro cuestionario enfocado en medir la fidelización. Para
la correspondiente prueba de hipótesis (para medir la relación entre
fidelización y satisfacción) se utilizó la prueba Chi Cuadrado de Pearson.
Con base en la interpretación de resultados de la encuesta y de la
entrevista, se determinó la conveniencia de una estrategia ARC como alternativa
para incrementar la fidelización de los clientes actuales y atraer a nuevos
hacia la empresa. La definición de la propuesta de estrategia de fidelización
siguió la siguiente secuencia lógica: a) etapas de implementación, b)
escenarios de acción según dimensiones Servperf y c) creación de valor
(acciones a desarrollar).
RESULTADOS
na
vez aplicados los instrumentos y sistematizados los resultados obtenidos, se advierte
que las dimensiones capacidad de respuesta y fiabilidad son las que tienen
mayor importancia asignada (35,15% y 25,15% respectivamente), y a la vez
generan menor nivel de satisfacción. Las dimensiones elementos tangibles y
empatía demuestran irregularidad en los niveles de satisfacción, a diferencia
de la dimensión seguridad.
Existe alta intención de solicitud de servicios posventa, la condición
de garantía es el principal motivo de solicitud de servicios posventa. el 73%
de clientes rechazan la prestación de servicios actuales, constituyéndose en la
posible porción de clientes que dejarían de hacer uso de los servicios de la
empresa. El rechazo de los servicios posventa de la empresa empieza desde el
proceso de venta y se prolonga hasta los requerimientos posteriores.
Se consideró importante para el análisis general presentar el valor
porcentual de cada ítem por cada dimensión del modelo Servperf (tabla 1).
Tabla
1. Relación nivel de satisfacción por dimensión e ítem.
|
DIMENSION
|
ITEM
|
INSATISFACCION (%)
|
SATISFACCION (%)
|
TOTAL %
|
|
Elementos tangibles
|
Comodidad
en instalaciones
|
2,33
|
1
|
10,00
|
|
Presentación
y aseo del personal
|
2,96
|
0,37
|
|
Facilidad
de acceso y ubicación
|
1,42
|
1,91
|
|
Empatía
|
Comunicación
entendible
|
3,24
|
1,71
|
14,85
|
|
Educación
y respeto en trato al cliente
|
2,56
|
2,39
|
|
Predisposición
en atención al cliente
|
3,45
|
1,50
|
|
Capacidad de
respuesta
|
Flexibilidad
en horarios de atención
|
7,36
|
4,36
|
35,15
|
|
Soluciones
a problemas
|
8,18
|
3,54
|
|
Soluciones
a emergencias
|
8,46
|
3,25
|
|
Fiabilidad
|
Entrega
de servicio de acuerdo con
lo
solicitado
|
6,24
|
2,15
|
25,15
|
|
Cuidado
y previsiones en trato al vehículo
|
6,26
|
2,12
|
|
Muestra
de dominio de procedimientos
|
4,71
|
3,67
|
|
Seguridad
|
Honestidad
personal posventa
|
0,33
|
4,62
|
14,85
|
|
Confianza
en trato al cliente
|
1,49
|
3,46
|
|
Cumplimiento
de horarios y tiempos
|
0,83
|
4,12
|
Según se muestra en la tabla 1, existe insatisfacción en todas las
dimensiones excepto en la dimensión “seguridad”. Este resultado demuestra que
varias de las causales de insatisfacción son generadas por no atender y
entender la necesidad del cliente. La situación actual de la empresa muestra un
nivel de insatisfacción del 59.7% en los servicios posventa y un nivel de
satisfacción del 40,3%. La importancia relativa asignada por los clientes a
cada dimensión es: elementos tangibles 10,00%, empatía 14,85%, capacidad de
respuesta 35,15%, fiabilidad 25,15% y seguridad 14,85%.
El coeficiente de correlación aplicado, por las características de las
variables nominales y ordinales, es la prueba Chi Cuadrado de Pearson (tabla
2). Para ello corresponde plantear la hipótesis nula (Ho) y la hipótesis
alternativa (Ha), de la siguiente forma:
Ho = La satisfacción de clientes en el área de posventa no
tiene una relación directa con el nivel de fidelización hacía los servicios de
la empresa.
Ha = La satisfacción de clientes en el área de posventa
tiene una relación directa con el nivel de fidelización hacía los servicios de
la empresa.
Tabla
2. Análisis Chi Cuadrado para prueba de hipótesis.
|
Variable Independiente: NIVEL DE SATISFACCION DE LOS CLIENTES
|
Variable Dependiente: FIDELIZACION HACIA EL SERVICIO
|
|
Dimensión: Recomendación de Servicios
|
|
Dimensión Elementos Tangibles
|
Correlación Chi Cuadrado
|
11,529
|
|
Sig. (bilateral)
|
0,01
|
|
N° de Elementos
|
330
|
|
Dimensión Empatía
|
Correlación Chi Cuadrado
|
9,3
|
|
Sig. (bilateral)
|
0,03
|
|
N° de Elementos
|
330
|
|
Dimensión Capacidad de Respuesta
|
Correlación Chi Cuadrado
|
21,456
|
|
Sig. (bilateral)
|
0,00
|
|
N° de Elementos
|
330
|
|
Dimensión Fiabilidad
|
Correlación Chi Cuadrado
|
44,688
|
|
Sig. (bilateral)
|
0,00
|
|
N° de Elementos
|
330
|
|
Dimensión Seguridad
|
Correlación Chi Cuadrado
|
10,776
|
|
Sig. (bilateral)
|
0,01
|
|
N° de Elementos
|
330
|
En la tabla 3 se planteó el valor de alfa (α) de 0,05 (nivel de error
máximo aceptado) como nivel máximo de error. Se comprobó entonces que en las 5
dimensiones se debe rechazar la hipótesis nula planteada.
Tabla
3. Prueba de hipótesis según dimensión.
|
DIMENSION
|
Valor de Significancia (P)
|
Nivel de Relación
|
α (Margen de Error)
|
Interpretación
|
|
Elementos
Tangibles
|
0,01
|
≤
|
0,05
|
Se rechaza Ho
|
|
Empatía
|
0,03
|
≤
|
0,05
|
Se rechaza Ho
|
|
Capacidad
de Respuesta
|
0,00
|
≤
|
0,05
|
Se rechaza Ho
|
|
Fiabilidad
|
0,00
|
≤
|
0,05
|
Se rechaza Ho
|
|
Seguridad
|
0,01
|
≤
|
0,05
|
Se rechaza Ho
|
En la tabla 4 se presenta una relación entre las principales causas de
rechazo de los servicios actuales detectadas en el diagnóstico gracias a la
aplicación de entrevistas y las dimensiones que capacidad de respuesta y
fiabilidad (áreas en las que se deber priorizar acciones de mejora).
Tabla
4. Relación principales dimensiones y causas de
insatisfacción.
|
DIMENSION
|
CAUSA 1
|
CAUSA 2
|
CAUSA 3
|
|
|
|
Explicación
Superficial de Garantía
|
Ausencia
de Servicios Complementarios e Incentivos
|
Carencia
de Seguimiento Posventa
|
|
|
|
Capacidad de Respuesta
|
La
venta y atención al cliente finaliza con entrega de producto.
|
Necesidad
de programa de fidelización con base en registro de solicitudes y visitas
|
Personal
de atención exclusivo para taller y horarios definidos.
|
|
|
|
|
Fiabilidad
|
Ausencia
de revisiones en taller guiadas a clientes de acuerdo con antecedentes.
|
Información
elemental acerca del funcionamiento del vehículo.
|
Inexistencia
de llamados y seguimiento para atención de consultas u otros.
|
|
|
|
Así, en la tabla 4, para estudiar las causas de la insatisfacción se
tomaron en cuenta las dos áreas en las que existe mayor insatisfacción y que
además son las más relevantes para los clientes (capacidad de respuesta y
fiabilidad). En relación con la dimensión “capacidad de respuesta” las
principales oportunidades de mejora tienen relación con: horarios y personal de
atención en el taller, creación de un programa de fidelización, oferta de
servicios complementarios y atención postventa. Las principales oportunidades
de mejora en relación con la dimensión “fiabilidad” son: atención y seguimiento
a solicitudes, asesoramiento referido al funcionamiento del vehículo y atención
personalizada en el taller (considerando historial del vehículo).
Este análisis complementario permite respaldar la estrategia propuesta a
continuación.
Propuesta de estrategia de marketing relacional de base
de datos de control de calidad y fidelización
La propuesta que se planteó “estrategia relacional de marketing de base
de datos”, se centró en prestar un servicio al cliente que lo fidelice y
estimule a retornar a la empresa, para ello la empresa debe tomar la iniciativa
en las acciones a realizar. La propuesta sigue la siguiente secuencia lógica:
etapas de implementación, escenarios de acción según dimensiones Servperf y
creación de valor (acciones a desarrollar).
De la misma forma, se considera los resultados obtenidos en el
diagnóstico para poder respaldar la propuesta: a) alta intención de solicitud
de servicios posventa, b) condición de garantía como principal motivo de
solicitud de servicios posventa, correspondiente al 64%, y 16% solicitado
gracias al alto nivel de calidad del servicio percibido, c) dimensiones
“capacidad de respuesta y fiabilidad”, con mayor importancia asignada en un
60,3% por los clientes, a la vez con menor nivel de satisfacción, 30,14%, d) el
73% de clientes rechazan la prestación de servicios actuales, constituyéndose
estos últimos en la cantidad de clientes que dejarían de hacer uso de los
servicios de la empresa, e) el rechazo de los servicios posventa que ofrece la
empresa inicia en el proceso de venta y se prolonga hasta los requerimientos
posteriores.
Etapas de implementación de propuesta
Se plantean etapas que involucran al área de ventas como punto de
contacto inicial con el cliente y como fuente de información para las demás
áreas, en este caso para el área de posventa, seguimiento cronológico,
servicios extraordinarios, y capacitaciones a consideración en la empresa entre
otros.
Etapa 1:
Proceso de compra- venta (cobertura de garantía)
Se propone en esta etapa que la empresa considere aplicarla en una
explicación de lo que es el Servicio de Garantía, como responsabilidad de la
empresa, y costos emergentes cargo del cliente. Como principal respaldo se
sugiere elaborar una Carta de Bienvenida y Manual Guía Posventa propio del
Concesionario.
Etapa 2:
Interacción área de venta a área posventa
Acciones internas y generación de Base de Datos organizada que facilite
el área de ventas, con datos del cliente, vehículo y condiciones de venta; para
armado de File Digital Posventa y de respaldo de trabajo a realizar con el
cliente a futuro.
Etapa 3:
Seguimiento posventa
Contacto (telefónico, mail u otro medio) con cliente, por personal
posventa, referente al funcionamiento del vehículo, dudas y su satisfacción en
lapsos de cinco a diez días, y programable cada treinta días. Así como la
respuesta y asistencia a algunos requerimientos, cuyo costo no sea atribuible
al cliente como ser explicaciones de funcionamiento de accesorios, cuidados
preventivos, levantamiento de sugerencias y otros, que sean base para un futuro
análisis.
Etapa 4: Personal de asistencia técnica posventa
Aplicado con el apoyo del personal posventa de taller a quien recurrir
por algún medio de comunicación o transporte (sujeto a cobro), ante una
eventual emergencia. Servicio programable vía turnos al personal técnico,
considerando pueda o no haber sido requerido en su ¨turno”. Proponiendo como
material mínimo para otorgar al personal: a) set de Herramientas técnicas, b)
teléfono celular corporativo, c) contactos de auxilio mecánico (remolque,
técnicos y empresas aseguradoras), d) pago por servicio laboral
extraordinario y/o compensación días de descanso y e) capacitaciones
relacionadas a los puntos precedentes para toma de decisiones ante imprevistos.
El éxito de estas etapas dependerá de establecer registros ordenados
cronológicamente con el objetivo de generar la de fidelización del cliente,
base del futuro crecimiento de la empresa en posventa.
Escenarios de Acción e Implementación de Estrategias
En función al estudio realizado y según la teoría aplicada acorde al
Modelo Servperf, la empresa va a encontrar escenarios, a ser planteados por los
mismos clientes y que se los fue descubriendo a lo largo de la investigación,
para los que se plantea una directriz de las acciones a realizar de acuerdo con
la importancia de las dimensiones e ítems para los clientes y las posibilidades
de la empresa.
Escenario 1: La “capacidad de respuesta”,
dimensión de mayor importancia para los clientes de la empresa y la menos
atendida, por la que los clientes dejan de hacer uso de los servicios posventa,
ya que no existe personal de consultas y atención de emergencias y/o. Se
propone, asignar funcionarios de taller de atención durante horarios de trabajo
y fuera de los mismos, con material y equipamiento que permitan asesorar al
cliente que lo requiera ante una eventualidad. A ello se complementa la
propuesta de capacitaciones periódicas que les permita conocer más de los
vehículos, posibles fallas, la forma de solucionarlas y atención al cliente en
esa situación. De la misma forma este personal debe tener como base información
para asesorar al cliente en relación con los servicios de las aseguradoras,
remolques, talleres depósitos o talleres de guarda de vehículos temporal,
dependiendo del caso a atender.
Escenario 2: La “fiabilidad”, como muestra de
confianza del cliente en los servicios de la empresa, por lo que dentro la
propuesta se considera aplicar el contacto directo con el cliente, en esta
parte, en base a una explicación de los alcances de la garantía y la
predisposición de asistencia posterior, de tal manera que sea el funcionario de
asistencia posventa el intermediador en este escenario, esto se debe
materializar con la información base a brindar por el área de ventas. Desde
luego en este primer paso la Empatía, actualmente indiferente para los clientes,
es base para generar un lazo de confianza a ser complementado por los demás
funcionarios según las tareas que vayan siendo solicitadas por los mismos
clientes.
Escenario 3: La dimensión “seguridad” surge
como complemento a la anterior, ya que, si bien esta dimensión no es muy
valorada por los clientes, la honestidad, confianza inspirada y cumplimiento de
horarios garantizan la Capacidad de Respuesta y Fiabilidad ya señaladas.
Escenario 4: La dimensión “elementos tangibles”
se constituyen en todos aquellos elementos perceptibles por los sentidos de
cuyo resultado dependerá la imagen que quiere dar de la empresa y los servicios
que esta ofrece. Esta percepción inicia desde que los clientes ingresan en
instalaciones de la empresa y va aparejada con la dimensión empatía,
comprendida por los siguientes aspectos: a) Señalética adecuada para que el
cliente acceda a la oficina o ambiente correspondiente, orientará al interior
de la empresa. b) Ambiente exclusivo de espera, con servicio de agua, café u
otro dispensador para la espera, asientos e información (revistas, cuadros
relacionados al tema vehicular y de la empresa). c) Espacio exclusivo en taller
para la entrega del vehículo (mantenimiento, reparación o revisión) por
personal correctamente uniformado y aseado, y el vehículo con algunas señales
como forros o tapices que muestren al cliente el trato adecuado. d) El servicio
solicitado en orden de trabajo original y en copia al cliente para realizar la
respectiva verificación del trabajo solicitado. e) explicación del trabajo
realizada de forma concreta y precisa.
Escenario 5: En el estudio se detectó como una
causal relevante por la que los clientes dejan de hacer uso de los servicios la
ausencia de incentivos, que reconozcan ese compromiso que tiene la empresa para
con el cliente, que a la vez le hagan sentir participe y miembro fundamental de
esta. En este sentido y después del análisis de los puntos anteriores se
propone para la nueva área: generar relaciones basadas en recompensas con
incentivos y recompensas con base en la frecuencia uso de los servicios,
generando un valor para el cliente, orientado a hacerle sentir como parte de un
grupo selecto. Al mismo tiempo conocer y reconocer a los clientes frecuentes de
los servicios de la empresa, como parte de la administración del marketing de
base de datos, anticipándose a sus requerimientos.
Creación de valor para el cliente
Con el fin de crear valor para el cliente, se propuso seguir 2 acciones:
intensificar relaciones con los clientes y desarrollar acciones basadas en
recompensas.
Intensificar Relaciones con los Clientes. El
proceso de venta no concluye con la entrega del producto, más al contrario se
debe entender como una obligación el conocer las expectativas y percepciones
del cliente, para ello se plantea las siguientes acciones: a) Planificación de
un contacto periódico con el cliente. b) Crear un “manual guía posventa del
concesionario”, que sea entregado al cliente en el momento de compra del
vehículo. c) Prestación de servicio de aseo y limpieza para el producto,
programable dentro los primeros 30 días de la entrega del vehículo y de acuerdo
con las posibilidades de la empresa y el cliente. Haciendo participe al cliente
de este servicio exclusivo.
Desarrollar relaciones basadas en
recompensas. El análisis está orientado hacia un conjunto de elementos
motivadores para los clientes, enfocados a incentivar su solicitud de
servicios: a) Incentivo a solicitudes de servicios de mantenimiento,
considerando la placa como factor de control (mantenimiento gratuito por una
determinada cantidad de solicitudes de servicio). b) Descuentos demostrables en
servicios, obsequios, bonos, vales e inclusive alianzas con otras empresas
(ejemplo empresas aseguradoras, escuelas de conducción, empresas de lavado y
aseo). c) Servicios de asistencia técnica y solicitudes de mantenimiento
“puerta a puerta”. d) Invitaciones y gestión de atenciones especiales a
clientes frecuentes. e) Acciones que permitan conocer al cliente e incrementar
la confianza a momento de solicitar los servicios. f) Incrementar el nivel de
comunicación entre área de venta y posventa referente al file de un cliente y
el proceso de venta. g) Presentación del técnico encargado, antes de que el
vehículo ingrese a taller (considerar tratamiento similar al momento de la
despedida). h) Personal posventa que permita atender requerimientos en horarios
fuera de oficina. i) Habilitación de un servicio extra para demostración de
vehículos, ante la frecuencia de observaciones y/o problemas recurrentes.
Todo lo expuesto en este apartado se resume en el gráfico 1, en él se
puede ver la propuesta de estrategia de marketing relacional de base de datos
de control de calidad y fidelización.
Gráfico 1. Resumen
estrategias y plan de acción marketing relacional.
En el gráfico 1 se observa un resumen de las estrategias que se
plantearon (para cada dimensión considerada), partiendo de las bases del
marketing relacional. En la parte inferior del gráfico se ve a grandes rasgos
el plan de acción.
Proyecciones de mejora
Se espera percibir mejoras en los niveles de satisfacción a partir del
primer trimestre de aplicada la propuesta, considerando pertinente medir las
mejoras trimestralmente aplicando el cuestionario Servperf a los clientes que
tengan contacto con la empresa en ese periodo y comparar los resultados con los
obtenidos en el momento cero, para poder verificar el alcance y la mejora de
cada una de las dimensiones, así como las posibles acciones a replantear.
Tabla
5. Proyección de mejora según dimensión.
|
DIMENSION
|
Ítem
|
Valor
|
Promedio Por Dimensión
|
Proyección de Satisfacción de clientes
|
|
|
Trimestre 1
|
Trimestre 2
|
Trimestre 3
|
Trimestre 4
|
|
|
|
ELEMENTOS TANGIBLES
|
1
|
3,11
|
3,03
|
3,48
|
4,00
|
4,60
|
5
|
|
|
2
|
2,47
|
|
|
3
|
3,50
|
|
|
EMPATIA
|
4
|
3,61
|
3,48
|
4,00
|
4,60
|
5
|
5
|
|
|
5
|
4,31
|
|
|
6
|
2,51
|
|
|
CAPACIDAD DE RESPUESTA
|
7
|
3,05
|
3,00
|
3,45
|
3,97
|
4,56
|
5
|
|
|
8
|
3,00
|
|
|
9
|
2,97
|
|
|
FIABILIDAD
|
10
|
3,08
|
3,31
|
3,80
|
4,37
|
5
|
5
|
|
|
11
|
4,01
|
|
|
12
|
2,85
|
|
|
SEGURIDAD
|
13
|
4,54
|
4,18
|
4,81
|
5,53
|
5
|
5
|
|
|
14
|
3,82
|
|
|
15
|
4,18
|
|
En la investigación se afirma que, en caso de implementar la estrategia,
hacer las mediciones propuestas e implementar cambios si fuera pertinente, al
cabo de 12 meses el cliente estaría completamente satisfecho. Se resalta la
importancia de cumplir con el plan debido a que contempla las necesidades
específicas de la empresa y cualquier variación que no sea estudiada con rigor
científico podría impedir la consecución del objetivo planteado.
CONCLUSIONES
e
concluye que la venta de vehículos nuevos puede potenciarse elevando el
componente de servicios, diferenciándose así de la competencia y fidelizando a
los clientes. En el contexto particular de la empresa Axel Concesionarios de
Imcruz SRL Sucursal Sucre, se logró demostrar la relación directa entre
satisfacción de servicios (en sus 5 dimensiones) y fidelización, a través de la
aplicación del Modelo Servperf. Se estimó que es factible alcanzar un punto
máximo de satisfacción de los clientes (en este caso el tiempo estimado es 12
meses), aplicando una estrategia de fidelización enmarcada en técnicas propias
del marketing relacional de base de datos que, en este caso, sugieren seguir
sistemáticamente 4 etapas: a) proceso de compra-venta (cobertura de garantía),
b) interacción área de venta y área posventa, c) seguimiento posventa d)
personal de asistencia técnica posventa.
Con el propósito de comprobar los resultados de la implementación de la
estrategia de fidelización y para comprobar si las acciones propuestas están
alcanzando las metas proyectadas, se desarrollará un análisis estadístico de
acuerdo con las dimensiones Servperf. Este estudio servirá como instrumento de
referencia para la empresa en el desarrollo de capacitaciones, reorganización
de tareas y servicios adicionales entre otros, en el corto y mediano plazo. De
ser necesario se podrá en práctica planes de contingencia con respuestas
rápidas y soluciones a emergencias u observaciones notables.
La creación de valor para el cliente implica, entre otras acciones,
contar con información completa de cada cliente, en el contexto estudiado, la
recolección de información debe partir de la provisión de información del área
de posventa con base en un programa informático específico, con datos generales
como ser contrato y placa de control del vehículo, solicitudes por servicios de
mantenimiento, revisiones y/o observaciones, datos personales (demográficos,
psicosociales y de comportamiento) del cliente, estadísticas de comportamiento
con la empresa, referencias a otros clientes, percepción de calidad en cada
momento de verdad.
REFERENCIAS
Volumen 3 / No. 7 / Septiembre – diciembre
2020