Ingeniería y sus Alcances, Revista
de Investigación
enero-abril 2023 / Volumen 7 / No. 17
ISSN: 2664 – 8245
ISSN-L: 2664 - 8245
https://revistaingenieria.org
pp. 242 –
254
Herramientas Lean Manufacturing para la productividad
de la Empresa AgroVision S.A.C.
Lean Manufacturing tools for the productivity of the AgroVision
S.A.C. Company
Ferramentas Lean Manufacturing para a
produtividade da empresa AgroVision
S.A.C.
Kevin Steffano Guanilo
Yengle
kevinsteffanoguanilo@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5571-843X
Adriana Franshesca Salinas Gaitán
salinasfrans@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-5432-7031
Marcos Alejandro Robles Lora
mrobleslo23@gmail.com
https://orcid.org/0000-0001-6818-6487
Universidad César Vallejo. Chepén, Perú
Escanea en tu dispositivo móvil o revisa este artículo en:
https://doi.org/10.33996/revistaingenieria.v7i17.103
RESUMEN
Las empresas
agroindustriales han demostrado un crecimiento y sostenibilidad en el mercado,
pero no están exentos de los problemas en el proceso de producción, a pesar de
las múltiples herramientas existente. El estudio tuvo como objetivo implementar
las herramientas Lean Manufacturing para mejorar la productividad en la empresa
Agrovision S.A.C. La investigación fue de tipo aplicada con un diseño
experimental. La población y muestra fueron todos los procesos que se realizan en el área del proceso de producción
de arándano. Las técnicas e instrumentos empleados fueron la observación,
la encuesta y el análisis documental, con su cuestionario y fichas de
registros. Se logró un aumento de la eficiencia global de la planta de 71% a
85%, y aumentó del nivel de cumplimiento de las 5s a 89%. Concluyendo que la
aplicación de las herramientas de Lean
mejoró la productividad de la empresa, dándose un
aumento de la productividad en 16%.
Palabras clave: Herramientas Lean; Mantenimiento productivo total; 5s;
Productividad; Producción de arándanos
ABSTRACT
Agro industrial companies have demonstrated growth and sustainability in
the market, but they are not exempt from problems in the production process,
despite the many existing tools. The objective of the study was to implement
Lean Manufacturing tools to improve productivity in the company Agrovision S.A.C. The research was applied with an
experimental design. The population and sample were all the processes carried
out in the blueberry production process area. The techniques and instruments
used were observation, survey and documentary analysis, with its questionnaire
and record cards. The overall efficiency of the plant increased from 71% to
85%, and the level of compliance with the 5s increased to 89%. It was concluded
that the application of Lean tools improved the productivity of the company,
increasing productivity by 16%.
Key words: Lean tools; Total productive maintenance; 5s;
Productivity; Blueberry production
RESUMO
As empresas agroindustriais têm demonstrado crescimento e
sustentabilidade no mercado, mas não estão isentas de problemas no processo
produtivo, apesar das muitas ferramentas existentes. O objetivo do estudo foi implementar as ferramentas do Lean
Manufacturing para melhorar a produtividade na empresa Agrovision
S.A.C. A pesquisa foi aplicada com um projeto experimental. A população e a
amostra foram todos os processos realizados na área de processo de produção de mirtilo. As técnicas e os instrumentos utilizados foram
observação, pesquisa e análise documental, com seus questionários e cartões de
registro. A eficiência geral da fábrica aumentou de 71% para 85%, e o nível de
conformidade com os 5s aumentou para 89%. Concluiu-se que a aplicação das
ferramentas Lean melhorou a produtividade da empresa,
com um aumento de 16% na produtividade.
Palavras-chave: Ferramentas Lean; Manutenção
Produtiva Total; 5s; Produtividade; Produção de mirtilo
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, las
empresas agroindustriales han experimentado un crecimiento significativo,
convirtiéndose en una actividad crucial para el desarrollo económico de los países.
No obstante, las empresas agrícolas latinoamericanas enfrentaron una
disminución en la producción durante el año 2020 debido a la falta de
inversión, lo que impactó negativamente en la rentabilidad de las exportadoras
(FAO, 2021). Este declive se atribuye, en parte, a la priorización de la
demanda del mercado global sobre la mejora de los procesos de producción,
resultando en la generación de cantidades significativas de desperdicios de
materia prima y una consiguiente disminución en la productividad empresarial
(Wong-Ezpinosa, 2020).
En el contexto específico de
Perú, las agroindustrias exportadoras se han posicionado como la segunda
actividad económica más rentable después de la minería. Sin embargo, el régimen
laboral agrario y los costos asociados a la implementación de nuevas leyes han
generado desafíos adicionales, aumentando los costos de producción para algunas
empresas (Arce y Mantilla, 2020). A pesar de la disponibilidad de herramientas
de mejora, como el Lean Manufacturing, muchas
empresas desconocen su impacto en la productividad (Javier-Chavez,
2020).
La presente investigación se
enfoca en el caso específico de la empresa Agrovision
S.A.C., dedicada a la producción de frutas exportables, como palta, mandarina,
uva y arándano. La empresa ha enfrentado diversos problemas en su proceso de
producción, afectando la eficiencia y la entrega oportuna de pedidos. Se
identificaron paradas no programadas, problemas de calidad, falta de
capacitación del personal y otros obstáculos que afectan la productividad
general.
En este contexto, surge la
necesidad de implementar herramientas de Lean Manufacturing
para mejorar la productividad en Agrovision S.A.C.
Este estudio se justifica teóricamente al basarse en las teorías de Lean Manufacturing y buscar indicadores confiables, respaldados
por investigaciones previas, para evaluar el éxito de la implementación. La
importancia de esta investigación radica en su potencial para mejorar los
procesos de producción, reducir defectos y desperdicios, y establecer un método
de trabajo continuo en la empresa.
Para respaldar este estudio,
se recurre a la experiencia de otras empresas que han aplicado con éxito
herramientas de Lean Manufacturing, como el Value Stream Mapping
(VSM), el mantenimiento productivo total (TPM), y las 5S. Estas herramientas
han demostrado su eficacia en la mejora de procesos, reducción de tiempos de
espera, optimización de la eficiencia de la maquinaria y la productividad
general de la empresa (Fasabi, y La Rosa,2017; Escudero, 2020; Vásquez et al., 2017).
A través de este estudio, se
busca proporcionar a Agrovision S.A.C. una guía
práctica para implementar herramientas de Lean Manufacturing,
evaluando su impacto en la productividad y generando recomendaciones
específicas para abordar los desafíos identificados. Con base en la literatura
revisada, se espera que la aplicación de estas herramientas contribuya a una
mejora sustancial en la eficiencia operativa y la rentabilidad de la empresa
agroindustrial.
MÉTODO
La presente investigación se
llevó a cabo mediante una metodología de tipo aplicativo con un diseño
experimental pre-experimental. El estudio se enfocó en dos variables: la
variable independiente, representada por la aplicación de Lean Manufacturing, y la variable dependiente, asociada a la
productividad. La población y muestra se delimitaron a todos los procesos
ejecutados en el área de producción de arándanos de la empresa Agrovision. Los criterios de inclusión abarcaron los
procesos de las zonas productoras de arándanos correspondientes a los años 2021
y 2022, mientras que los criterios de exclusión se aplicaron al proceso de la
zona productora de arándanos en el momento del muestreo de exportación.
Las técnicas de recolección
de datos empleadas fueron la observación, encuestas y análisis documental,
utilizando instrumentos específicos para cada fase del estudio. Estos
instrumentos incluyeron cuestionarios, fichas de registro de análisis de
proceso, fichas de registro de productividad de mano de obra y materia prima,
fichas de registro de productividad total, fichas de registro para el indicador
OEE, fichas de registro para el porcentaje de productos defectuosos y un check list para las 5S. La
validación de estas herramientas se llevó a cabo mediante juicio de expertos,
contando con la evaluación de profesores de la Universidad César Vallejo. La
confiabilidad del instrumento se evaluó a través del coeficiente alfa de Cronbach, obteniendo un resultado de 0,916 en la prueba
piloto con 30 trabajadores, indicando una confiabilidad muy alta y apropiada
para su implementación en la recolección de datos.
En la aplicación de las
herramientas de Lean Manufacturing, se empleó la
técnica de monitoreo mediante un check list de 5 segundos y la revisión de documentos, utilizando
formularios específicos para el registro de indicadores OEE y el porcentaje de
productos defectuosos. Para evaluar la productividad posterior a la
optimización, se recurrió a la técnica de análisis de documentos, utilizando
las mismas fichas empleadas en la medición de la productividad inicial. Este
enfoque metodológico permitió una evaluación rigurosa y detallada de los
procesos de producción de arándanos en la empresa Agrovision,
proporcionando una base sólida para la implementación y medición de los
impactos de Lean Manufacturing en la productividad.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Indicadores de la productividad inicial
Se inicia con la medición de
la productividad inicial a través de la mano de obra y la materia prima. En la
Tabla 1, se muestra que la productividad laboral inicial, por cada hora de
trabajo empleada en el proceso productivo se obtienen en promedio 32,63 kg de
arándanos al día. Asimismo, el rendimiento medio de materia prima, por
kilogramo de materia prima utilizada en el proceso productivo, es de 0,89 kg de
arándanos al día en el producto final envasado.
Tabla
1.
Productividad mano de obra y de materia prima inicial.
|
Mes |
Semana |
Días |
Número de operarios |
Jornada laboral
(horas-hombre) |
Materia prima (en Kg /
semana) |
Producción (kg por
semana) |
Productividad mano de obra
(kg/h-h) |
Productividad de materia
prima (kg/kg) |
|
Diciembre |
1 |
6 |
307 |
3101.78 |
113457.22 |
102111.50 |
32.92 |
0.90 |
|
2 |
6 |
308 |
3115.27 |
114986.40 |
103487.75 |
33.22 |
0.90 |
|
|
3 |
6 |
308 |
3118.65 |
113526.33 |
102173.70 |
32.77 |
0.90 |
|
|
4 |
6 |
308 |
3116.96 |
113995.88 |
102596.29 |
32.92 |
0.90 |
|
|
Enero |
1 |
6 |
307 |
3103.47 |
114191.39 |
100619.07 |
32.43 |
0.88 |
|
2 |
6 |
306 |
3093.35 |
113525.84 |
100289.68 |
32.42 |
0.89 |
|
|
3 |
6 |
307 |
3105.15 |
114713.05 |
101338.28 |
32.64 |
0.89 |
|
|
4 |
6 |
307 |
3101.78 |
114079.59 |
101165.78 |
32.62 |
0.89 |
|
|
Febrero |
1 |
6 |
308 |
3120.33 |
113428.94 |
100588.78 |
32.24 |
0.89 |
|
2 |
6 |
308 |
3116.96 |
114682.35 |
101700.31 |
32.63 |
0.89 |
|
|
3 |
6 |
308 |
3118.65 |
114027.88 |
100605.01 |
32.26 |
0.88 |
|
|
4 |
6 |
306 |
3098.41 |
114447.49 |
100844.64 |
32.55 |
0.88 |
|
|
Promedio |
307 |
3109.23 |
114088.53 |
101460.07 |
32.63 |
0.89 |
||
Con respecto a la
productividad multifactorial, teniendo en cuenta que la empresa exporta en un
promedio de 4 contenedores diarias, se obtuvo una producción en soles, en la
que se evidencia de que la productividad en el transcurso del tiempo ha ido
decayendo y si comparamos con los meses más anteriores la diferencias es mayor.
En este sentido, la Tabla 2 se puede interpretar que por cada sol invertido en
mano de obra y en materia prima se obtiene en promedio semanal una ganancia de
0.92 soles diarios. Sin embargo, a pesar de tener gran cantidad de materia prima,
no se está logrando aprovechar de manera eficiente por lo que la ganancia está
debajo de un sol.
Tabla
2. Productividad
multifactorial inicial.
|
Mes |
Semana |
Días |
Producción (en S/.) |
Mano de obra (en S/.) |
Materia prima en (en
S/.) |
Productividad multifactorial
(en S/.) |
|
Diciembre |
1 |
6 |
1887020.44 |
26726.41 |
943964.05 |
1.94 |
|
2 |
6 |
1912453.69 |
26479.82 |
956686.79 |
1.95 |
|
|
3 |
6 |
1888169.96 |
26508.50 |
944539.08 |
1.94 |
|
|
4 |
6 |
1895979.48 |
26494.16 |
948445.72 |
1.94 |
|
|
Enero |
1 |
6 |
1859440.30 |
26379.47 |
950072.34 |
1.90 |
|
2 |
6 |
1853353.23 |
26293.45 |
944534.97 |
1.91 |
|
|
3 |
6 |
1872731.46 |
26393.80 |
954412.53 |
1.91 |
|
|
4 |
6 |
1869543.67 |
26365.13 |
949142.22 |
1.92 |
|
|
Febrero |
1 |
6 |
1858880.64 |
26522.83 |
943728.74 |
1.92 |
|
2 |
6 |
1879421.75 |
26494.16 |
954157.18 |
1.92 |
|
|
3 |
6 |
1859180.58 |
26508.50 |
948711.99 |
1.91 |
|
|
4 |
6 |
1863608.91 |
26336.46 |
952203.09 |
1.90 |
|
|
Promedio |
1874982.01 |
26458.56 |
949216.56 |
1.92 |
||
Implementación de las herramientas de Lean
Manufacturing.
Para cada causa se planteó
la solución a través de las herramientas Lean, logrando eliminar las causas
para que la empresa logre ser más competitiva.
Paradas no programadas y fallas mecánicas en la
seleccionadora y empacadora: Son ocasionadas por no contar con la ejecución de
un programa de mantenimientos preventivos. Solución: la aplicación del TPM,
permite mantener las maquinarias en condiciones aceptables para procesar la
producción
Falta de clasificación, orden y limpieza.
Materiales mal ubicados. Suciedad en las máquinas: La presencia de objetos,
ubicados en los espacios inadecuados, obstaculizan el traslado para la
ejecución de las tareas. Solución: la aplicación de las 5s, permite mejorar la
organización y limpieza de los materiales, herramientas de trabajo e
instalaciones de la empresa
Mantenimiento productivo total (TPM)
Antes de aplicar la
herramienta se midió la eficiencia global de la planta (OEE) inicial, para
determinar la situación en la que se encontraba. Ante eso, se recolectó todos
los tiempos de las paradas no planificadas, que estuvieron afectando a la
producción, mayormente la ocurrencia fue por problemas en las maquinarias como,
desgastes, piezas rotas por corrosión, y fallas en las instalaciones
eléctricas. En este sentido, se pudo determinar que la eficiencia
global de la planta fue de 71% mensual, considerando la tabla de valores se
determinó que se encuentra en un nivel regular, por ello se presentó pérdidas
económicas en la empresa, la cual no estuvo en condiciones aceptables para el
desarrollo del proceso (ver Tabla 3).
Tabla 3. Eficiencia global de la planta inicial.
|
Mes |
Disponibilidad |
Rendimiento |
Calidad |
OEE |
|
Diciembre |
0.94 |
0.86 |
0.89 |
0.72 |
|
Enero |
0.94 |
0.86 |
0.89 |
0.71 |
|
Febrero |
0.93 |
0.86 |
0.89 |
0.71 |
|
OEE |
71% |
|||
Posteriormente, se aplicó el mantenimiento productivo
total (TPM) a través de las tres etapas.
Etapa inicial
En la reunión realizada con la alta
gerencia, se informó acerca del problema surgido en el proceso que son las
paradas no planificadas ocurridas en los meses de diciembre a febrero del 2022,
la cual se concientizó y se comprometió a la alta gerencia para la
implementación del mantenimiento productivo total. También, se brindó 10
minutos de charla educativa antes de la jornada laboral, acerca de la
terminología, aplicaciones y beneficios del TPM.
Se elaboró los equipos de trabajo en
el proceso productivo de la planta, quienes se le asignaron responsabilidades
para el éxito del TPM, como las siguientes: Gerente general ( estudiar y
aprobar los programas y presupuestos; planear, administrar y coordinar toma de
decisiones), Jefe de producción (emitir las órdenes de trabajo para cada área;
supervisar y vigilar el cumplimiento del trabajo asignado; resolver
dificultades laborales), y Supervisor de mantenimiento (ocuparse de la revisión
de la maquinaria y equipo; observar las condiciones del ambiente en la que se
está trabajando; revisar las instalaciones; recibir y corregir los reportes de
las fallas; contar con el historial de las máquinas, entre otras).
La política y metas que se planteó
fueron reducir las paradas no planificadas del proceso, maximizar la eficiencia
y eficacia de las máquinas, involucrar a todo el personal a la ejecución del
sistema de mantenimiento productivo total para la conservación y disponibilidad
de los equipos, máquinas e instalaciones.
Etapa de la implementación
Se visitó las instalaciones del
proceso y se preguntó a los operarios, si había quedó claro y entendible lo
referente al mantenimiento productivo total, luego se conoció cada máquina y su
funcionamiento. Por otro lado, con el ingeniero mecánico y jefe de producción
se realizó un diagnóstico en la línea de producción, con la ayuda del personal
de trabajo y operadores de las máquinas se diagnosticaron todos los problemas
de las diferentes máquinas que corresponden a la línea de producción. En tal
sentido, lo primero que se realizó fue un mantenimiento autónomo donde cada operario
realizó las siguientes actividades: una inspección y limpieza de su área de
trabajo, además se revisó todas las partes de cada máquina eliminando el polvo
y la suciedad hasta las partes más profundas, así mismo se corrigió toda fuga
de lubricante.
Se realizaron entrevistas a los
empleados sobre temas relacionados con el mantenimiento, con miras a realizar
operaciones más especializadas en las máquinas, enfocándose en el conocimiento
y concientización del mantenimiento de las máquinas utilizadas en la empresa, a
través de programas de mantenimiento e inspección (Limpieza, lubricación,
ajuste y cambio de piezas). Asimismo, se brindó capacitación en control de
indicadores en el plan de mantenimiento preventivo, incluyendo la asistencia de
ingenieros mecánicos.
Etapa control
De esta manera también se creó un
programa de mantenimiento preventivo, donde los operarios estaban en
condiciones de ejecutarlos sin ningún problema, se tuvo en cuenta la consulta
del manual de fabricación de cada máquina.
Luego de haber corregido las fallas
de las máquinas en la línea de producción, y así mismo a ver elaborado un
programa de mantenimiento preventivo, se continuó aplicando. Después de dos
semanas se volvió a recolectar los tiempos históricos de las paradas no planificadas,
se pudo determinar que los tiempos no planificados que perjudicaban a la
producción luego de aplicar las mejoras disminuyó. En este sentido, se midió el
nuevo OEE donde se evidenció que la eficiencia global de la planta ascendió a
85% en promedio mensual, donde abril fue el único mes que se tuvo un valor de
84% siendo el único valor menor a los demás con 85%. Al considerar la tabla de
valores se determinó que se encuentra en un nivel bueno, generando una mayor
competitividad obteniendo una producción en óptimas condiciones. Dicho de este
modo, en estas condiciones la línea de producción es más segura para trabajar
sin impedimentos, lo que ayudó a cumplir con la demanda en el tiempo
establecido (ver Tabla 4).
Tabla
4.
Eficiencia global de la planta después.
|
Mes |
Disponibilidad |
Rendimiento |
Calidad |
OEE |
|
Abril |
0.99 |
0.87 |
0.98 |
0.84 |
|
Mayo |
0.99 |
0.87 |
0.98 |
0.85 |
|
Junio |
0.99 |
0.87 |
0.98 |
0.85 |
|
OEE |
85% |
|||
5s
A través de cinco etapas se aplicó la herramienta, las
cuales fueron:
Clasificar: Se encontraron objetos y materiales
innecesarios que obstaculizan el paso durante el trayecto del proceso, con
apoyo del personal se lograron separar, entre ellos se tuvo la cantidad de 43
herramientas, 10 baldes, 11 cascos defectuosos, 16 balanzas malogradas, 2
palets rotas, 23 indumentaria de trabajo, 16 bidones de agua vacíos, y 9 javas
vacías.
Ordenar: El trabajo fue maximizar el espacio liberado,
logrando identificar y ordenar las cosas necesarias del proceso, a través la
observación panorámica a las instalaciones y con criterio se predijo las
ubicaciones. Cada elemento fue colocado en su propia posición. También, se
realizó el orden de los materiales en las áreas de paletizado y recepción luego
de haber encontrado ciertos objetos no útiles para el proceso, se identificó el
lugar donde se colocan los distintos elementos, lo que ayudó a disminuir el
tiempo de búsqueda. Además, se colocó la señalización para almacenar
correctamente la cantidad, lote y fecha de la materia prima ingresada desde
campo.
Limpieza: Se aplicó la limpieza a todos los espacios
vacíos que quedaron al removerlos y se aplicó una limpieza general en todas las
áreas que visiblemente estaban sucias, esto ayudó a tener un mejor ambiente de
trabajo.
Estandarizar: Se corrigieron algunas acciones de
ordenamiento y se implantaron normas para cumplir con todos los pasos
anteriores, se eligió un responsable para hacer cumplir y evaluar lo que se
implantó.
Disciplina: Tras luego de ser ejecutado estas
actividades diariamente, logró ser un hábito en los operarios y para mejor
eficaz se colocó imágenes de cómo desarrollar las 5s en la entrada de
packaging. Lo que se logró fue crear una conducta positiva que no solo
beneficiara a la empresa sino también a cada uno como persona.
Se puede determinar que luego de las
acciones realizadas, el nivel de cumplimiento de las 5s se logró mejorar a 89%,
en comparación con el nivel de cumplimiento inicial que era del 44%, ya que en
la etapa de clasificar solo se estaba cumpliendo con un solo ítem del check
list, siendo la razón de las causas que perjudicaba el avance de la producción.
En este orden de ideas, es notorio
como una herramienta puede traer grandes beneficios a la empresa, y mostrar el
cambio que puede generar de un antes y después, como se evidencia en la Tabla
5, donde muestra que, en la primera etapa, solo se estaba cumpliendo con un
solo ítems del check list, pero después de crear mejoras se empezaron a cumplir
todas.
Tabla
5.
Nivel de cumplimiento de las 5s
antes y después.
|
|
ANTES |
DESPUÉS |
|||
|
ID |
5S |
Puntaje Calificado |
Objetivo |
Puntaje Calificado |
Objetivo |
|
S1 |
Clasificar |
1 |
5 |
5 |
5 |
|
S2 |
Ordenar |
3 |
7 |
6 |
7 |
|
S3 |
Limpieza |
3 |
5 |
5 |
5 |
|
S4 |
Estandarizar |
3 |
6 |
5 |
6 |
|
S5 |
Disciplina |
2 |
4 |
3 |
4 |
|
Puntuación 5S |
12 |
27 |
24 |
27 |
|
|
Nivel de cumplimiento de
las 5s |
44% |
100% |
89% |
100% |
|
Índices de productividad después de la aplicación
Se midió la productividad a través de
la productividad mano de obra y materia prima. Esto se puede entender en
términos de productividad laboral, por cada hora de trabajo empleada en el
proceso productivo se obtuvo en promedio 36,01 kg de arándanos al día. De igual
forma, la producción promedio de materia prima por kilogramo de materia prima
utilizada en el proceso productivo fue de 0.98 kg de arándanos por día en el
producto final empacado (ver Tabla 6).
Tabla
6.
Productividad mano de obra y de materia prima final.
|
Mes |
Semana |
Días |
Número de operarios |
Jornada laboral
(horas-hombre) |
Materia prima (en Kg /
semana) |
Producción (kg por
semana) |
Productividad mano de
obra (kg/h-h) |
Productividad de materia
prima (kg/kg) |
|
Abril |
1 |
6 |
307.83 |
3170.68 |
115874.01 |
113324.78 |
35.74 |
0.98 |
|
2 |
6 |
306.67 |
3158.67 |
116362.70 |
113802.72 |
36.03 |
0.98 |
|
|
3 |
6 |
306.00 |
3151.80 |
115727.21 |
113181.21 |
35.91 |
0.98 |
|
|
4 |
6 |
307.00 |
3162.10 |
116113.65 |
114371.94 |
36.17 |
0.99 |
|
|
Mayo |
1 |
6 |
308.33 |
3175.83 |
116264.92 |
114288.42 |
35.99 |
0.98 |
|
2 |
6 |
306.17 |
3153.52 |
115783.32 |
113815.01 |
36.09 |
0.98 |
|
|
3 |
6 |
307.17 |
3163.82 |
116342.10 |
114364.28 |
36.15 |
0.98 |
|
|
4 |
6 |
308.67 |
3179.27 |
114539.23 |
112592.06 |
35.42 |
0.98 |
|
|
Junio |
1 |
6 |
306.67 |
3158.67 |
114778.67 |
113171.77 |
35.83 |
0.99 |
|
2 |
6 |
307.67 |
3168.97 |
115129.20 |
113517.39 |
35.82 |
0.99 |
|
|
3 |
6 |
306.17 |
3153.52 |
116856.79 |
115220.80 |
36.54 |
0.99 |
|
|
4 |
6 |
306.67 |
3158.67 |
116674.18 |
115040.74 |
36.42 |
0.99 |
|
|
Promedio |
307.08 |
3162.96 |
115870.50 |
113890.93 |
36.01 |
0.98 |
||
Con respecto a la productividad
multifactorial en la Tabla 7 se muestra que por cada sol invertido en mano de
obra y en materia prima se tiene en promedio una ganancia de 1.23 soles
diarios.
Tabla 7. Productividad multifactorial final.
|
Mes |
Semana |
Días |
Producción (en S/.) |
Mano de obra (en S/.) |
Materia prima en (en
S/.) |
Productividad
multifactorial (en S/.) |
|
Abril |
1 |
6 |
2207566.78 |
29170.29 |
964071.78 |
2.22 |
|
2 |
6 |
2216877.03 |
29059.73 |
968137.68 |
2.22 |
|
|
3 |
6 |
2204770.01 |
28996.56 |
962850.39 |
2.22 |
|
|
4 |
6 |
2227965.45 |
29091.32 |
966065.55 |
2.24 |
|
|
Mayo |
1 |
6 |
2226338.32 |
29217.67 |
967324.12 |
2.23 |
|
2 |
6 |
2217116.36 |
29012.35 |
963317.26 |
2.23 |
|
|
3 |
6 |
2227816.21 |
29107.11 |
967966.25 |
2.23 |
|
|
4 |
6 |
2193293.38 |
29249.25 |
952966.39 |
2.23 |
|
|
Junio |
1 |
6 |
2204586.01 |
29059.73 |
954958.52 |
2.24 |
|
2 |
6 |
2211318.77 |
29154.49 |
957874.94 |
2.24 |
|
|
3 |
6 |
2244501.12 |
29012.35 |
972248.51 |
2.24 |
|
|
4 |
6 |
2240993.56 |
29059.73 |
970729.14 |
2.24 |
|
|
Promedio |
2218595.25 |
29099.22 |
964042.54 |
2.23 |
||
Por último, se compararon los
indicadores de productividad antes y después de dar la solución a todos los
problemas. En la Tabla 8 se determinó que después de la aplicación de las
herramientas de Lean el índice de la productividad combinada mejoró de 1.92 a
2.23 demostrando un aumento del 16%.
Tabla
8.
Comparación de la productividad antes y después.
|
Productividad |
|||
|
Indicador |
Unidades |
Antes |
Después |
|
Productividad de mano de
obra |
kg/h-h |
32.63 |
36.01 |
|
Productividad de materia prima |
kg/kg |
0.89 |
0.98 |
|
Productividad multifactorial |
S/. |
1.92 |
2.23 |
|
Variación de la productividad |
16% |
||
Discusión
Los resultados obtenidos en este estudio revelan que
los principales factores que afectan la productividad en el proceso de
producción de arándanos en la empresa AgroVision son las paradas no
programadas, las fallas mecánicas de las máquinas clasificadoras y empacadoras,
la falta de clasificación, orden y limpieza, así como las máquinas que generan
defectos en la fruta y el empacado de frutas con una alta cantidad de defectos.
Estos hallazgos son consistentes con investigaciones anteriores, como la de
Fasabi, y La Rosa (2017) que identificaron problemas similares en el proceso
debido a la ejecución deficiente de actividades por parte del personal y la
generación de grandes cantidades de desperdicios.
La aplicación de herramientas de Lean Manufacturing,
específicamente el mantenimiento productivo total (TPM) y las 5S, demostró ser
efectiva en la mejora de la eficiencia global de la planta y el nivel de
cumplimiento de las 5S. Con el TPM, las constantes paradas no planificadas se
redujeron, elevando la eficiencia global de la planta del 71% al 85%. La
implementación de actividades de mantenimiento correctivo, autónomo y preventivo
contribuyó a esta mejora. Asimismo, la herramienta 5S, aplicada mediante un
check list, logró elevar el nivel de cumplimiento del 44% al 89%, optimizando
la organización y limpieza de las instalaciones de la empresa.
Comparando estos resultados con estudios similares,
Vásquez et al., (2017) lograron un aumento en la eficiencia global de la planta
en un 11.19%, mejorando el desempeño de las máquinas. Sin embargo, en el
presente estudio, el aumento fue mayor, atribuible a la implementación de un
plan de capacitación sobre actividades de mantenimiento. Escudero (2020)
también buscó mejorar los niveles de lead time y productividad utilizando
herramientas como el VSM y 5S, logrando un aumento del nivel de cumplimiento de
las 5S a 84%.
En términos de productividad después de la aplicación
de Lean Manufacturing, se observó un aumento del 16% en la productividad
multifactorial, con mejoras específicas en la productividad de mano de obra
(36.01 kg/hh) y de materia prima (0.98 kg/kg). Estos resultados son consistentes
con investigaciones anteriores, como la de Vásquez et al., (2017), que obtuvo
mejoras en la productividad de mano de obra, maquinaria y la variación de la
productividad. Sin embargo, la variación total de la productividad en este
estudio fue mayor, destacando una mejora sustancial en comparación con los
estudios de Benites y Castañeda (2021), donde la productividad fue mayor, pero
con mejoras menos significativas.
Para cerrar, la implementación de Lean Manufacturing
en el proceso productivo de arándanos en la empresa Agrovision ha demostrado
ser eficaz en la mejora de la eficiencia, la organización y la productividad
general, superando en algunos aspectos los resultados obtenidos en
investigaciones previas. Estos hallazgos respaldan la efectividad de las
herramientas Lean Manufacturing y su capacidad para abordar problemas
específicos de productividad en el sector agroindustrial.
CONCLUSIONES
En función del objetivo de mejorar la
productividad en la empresa Agrovision S.A.C., se implementaron con éxito las
herramientas de Lean Manufacturing, específicamente el Mantenimiento Productivo
Total (TPM) y las 5S. Estas herramientas fueron fundamentales para alcanzar los
resultados deseados.
Con respecto al TPM, se evidenció un
aumento significativo en la eficiencia global de la planta. El desarrollo de
las etapas de inicio, implementación y control permitió reducir las paradas no
planificadas y mejorar la eficiencia del proceso productivo, elevando la
eficiencia global de la planta del 71% al 85%. Este resultado respalda la
eficacia del TPM como herramienta para optimizar la operación de las máquinas y
minimizar las interrupciones no programadas.
La aplicación de la herramienta 5S
también demostró ser exitosa al aumentar el nivel de cumplimiento de las 5S, mejorando
significativamente la organización y limpieza de las instalaciones de la
empresa. El nivel de cumplimiento pasó del 44% al 89%, evidenciando una
transformación positiva en la gestión del espacio de trabajo y en la
eliminación de desperdicios.
Este proceso de mejora y aplicación
de herramientas Lean Manufacturing resultó en un aumento notable en la
productividad de la mano de obra, la materia prima y la productividad
multifactorial en la empresa Agrovision S.A.C. Estos resultados respaldan la
tesis de que la implementación efectiva de Lean Manufacturing puede tener un
impacto positivo y sostenible en la productividad de una empresa
agroindustrial.
Como recomendación para asegurar la
continuidad de estos resultados positivos, se sugiere establecer un sistema de
control que permita monitorear y evaluar regularmente la eficiencia y el
cumplimiento de las 5S y el TPM en la línea de producción. Además, se enfatiza
la importancia de utilizar indicadores de productividad como herramientas de
seguimiento, permitiendo evaluar el uso eficiente de los recursos y detectar
cualquier disminución en la productividad para abordar y solucionar rápidamente
posibles problemas.
En conclusión, la implementación de
Lean Manufacturing, con un enfoque en el TPM y las 5S, no solo mejoró la
eficiencia operativa y la organización en Agrovision S.A.C., sino que también
generó un incremento significativo en la productividad. Este éxito respalda la
viabilidad de continuar aplicando y perfeccionando las herramientas Lean en la
empresa, consolidando así una cultura de mejora continua.
REFERENCIAS
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(2020). Efecto de un plan de mejora aplicando herramientas Lean Manufacturing
en la productividad de la empresa Molicentro. [Tesis de grado, Universidad
Cesar Vallejo, Chepén]. https://hdl.handle.net/20.500.12692/59630
Benites, S., y Castañeda,
R. (2021). Implementación de Lean Manufacturing sobre la Productividad en el
Proceso de Extrusión de una Empresa Productora de Alimento Balanceado en la
empresa Acuícola. [Tesis de grado, Universidad Privada del Norte, Trujillo].
https://hdl.handle.net/11537/27810
Escudero, B. (2020). Mejora
del lead time y productividad en el proceso Armado de pizzas aplicando
herramientas de Lean Manufacturing. [Tesis de grado, Universidad de Lima]
51-72. https://doi.org/10.26439/ing.ind2020.n039.4915
FAO, Organización de las
Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (2021). Perspectivas
Agrícolas 2019-2028. Ed. OECD Publishing. Roma. 22. 123-134.
https://www.agri-outlook.org/Outlook-Summary-SPA.pdf
Fasabi, M., y La Rosa Toro
Villalobos, C. (2017). Propuesta de implementación del modelo lean
manufacturing para mejorar la gestión operativa de la Empresa Similan EIRL
Trujillo año 2016. https://repositorio.upao.edu.pe/handle/20.500.12759/3468?show=full
Javier-Chavez, F. (2020).
Implementación de Lean Manufacturing para el incremento de la productividad en
una empresa fabricante de pernos. [Tesis de grado, Universidad Cesar Vallejo,
Chepén]. https://hdl.handle.net/20.500.12692/54825
Vásquez, P., Gómez, P., y
Gutierrez, E. (2017). Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la
productividad en el área de producción de la empresa Inversiones Generales del
Mar: Revista de Investigación Científica Ingnofis. 3 (2) 89-98.
https://doi.org/10.18050/ingnosis.v3i2.2046
Wong Ezpinosa, S. (2020).
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https://qrcd.org/3djH
Zambrano, S., Segura, Á. y
González, J. (2017). World class manufacturing in micro manufacturers of handmade wooden
furniture industry in Puntalarga. Colombia. Pensam.
Gest. 3 (42). ISSN 1657-6276.
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